PDCA e PDSA: entenda as principais diferenças

O mundo corporativo tem muitos conceitos e siglas de gestão, que podem causar uma certa confusão em quem não está familiarizado com elas. Com isso, dois ciclos muito famosos no meio empresarial acabam sendo confundidos entre si: PDCA e PDSA.

Quer saber o que são esses ciclos de gestão, como funcionam e quais as diferenças entre eles? Então confira o nosso artigo de hoje!

O conceito de PDCA

O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão utilizada no controle de processos voltada para a solução de problemas. É um plano de ação que consiste em 4 passos a serem seguidos, com o objetivo de trazer melhorias a algum processo ou atividade.

Em inglês, PDCA significa Plan (planejar), Do (fazer), Check (verificar) e Act (agir). Esse roteiro pode ser utilizado para solucionar problemas em uma empresa.

A fase de planejamento consiste no primeiro passo do ciclo. Planejar algo é definir aquilo que você quer que aconteça. A primeira coisa a se fazer é, então, definir os seus objetivos ou traçar as metas de resultados finais. Com isso, é possível elaborar uma listagem das etapas que deverão ser cumpridas para atingir o objetivo definido.

A segunda etapa do PDCA é simples: execução. Nela, você realizará as tarefas definidas na fase de planejamento. Deve-se então implementar o plano elaborado no passo anterior e, principalmente, acompanhar a sua evolução.

A etapa de checagem consiste no momento em que o resultado das ações executadas é avaliado e comparado com o que foi planejado no primeiro momento. Esse momento é essencial para identificar quaisquer erros no plano de ação e verificar se os padrões de qualidade estão sendo cumpridos.

A última etapa, de ação, é importante para que se possa agir corretivamente em caso de serem encontradas distorções entre a execução e o plano. Se tudo ocorrer dentro do planejado, a etapa de ação consistirá em uma padronização do processo e na consequente conclusão do ciclo.

O desenvolvimento do PDSA

Deming reintroduziu o ciclo de Shewhart em 1986 e o modificou para sua última versão em 1993 com os passos Plan – Do – Study – Act. Para ele, “qualquer aprendizado requer a orientação de uma metodologia estatística para economia, velocidade e proteção contra conclusões falhas dos testes e medições dos efeitos das interações do ciclo”.

Durante uma de suas palestras em um seminário de 4 dias na decáda de 80 ele frequentemente salientava a audiência de que o PDCA é uma versão inadequada do ciclo de Shewhart, uma vez que no inglês o passo “C” do PDCA trazia uma concepção errada, pois a palavra “check” traz um sentido mais próximo de evitar, reter (to hold back).

Em uma carta a Ronald Moen em novembro de 1990 Deming reforçou essa ideia “certifique-se de chamá-lo de PDSA e não o corrompido PDSA”

Nessa versão, a ação de estudar os resultados obtidos nas outras etapas do ciclo é essencial para que se adquira conhecimento, trazendo para a sua próxima aplicação um real aprendizado sobre os erros e acertos cometidos.

Mais do que observar os resultados, como era proposto no método do PDCA, o estudo das consequências após o planejamento e a execução propõe que sejam encontradas as causas que expliquem os dados obtidos. O que aconteceu? Como e por que os resultados são esses? Se houve algum erro no processo, qual foi o motivo e por que deu errado?

A etapa de estudo deve ser realizada de maneira muito mais profunda do que o proposto no ciclo PDCA, de modo que as observações sejam feitas com um propósito real de evolução e aprimoramento.

As principais diferenças entre PDCA e PDSA

Surgido na década de 1950, o PDCA é uma das ferramentas elaboradas com o objetivo de aprimorar processos industriais e empresariais no Japão.

O ciclo PDCA é utilizado como um plano de ação para solucionar problemas ou realizar pequenas melhorias nas organizações, sendo um roteiro para orientar essas iniciativas. Um bom exemplo seria sua aplicação para reduzir os erros no preenchimento de um determinado documento ou na redução dos defeitos em uma máquina injetora.

Outro ciclo muito conhecido para melhorar processos é o DMAIC (DEFINIE – MEASURE – ANALYSE – IMPROVE – CONTROL), sendo uma alternativa ao PDCA em projetos de maior complexidade. O DMAIC é amplamente utilizado no Seis Sigma, sendo seu roteiro de projeto mais conhecido.

Já o ciclo PDSA é um roteiro para nos ajudar a aplicar o método científico. Ele nos ajuda a estruturar o ganho de conhecimento sobre determinado aspecto do processo e, com isso, propor mudanças que gerem melhorias. O ciclo PDSA pode ser utilizado em qualquer etapa do DMAIC (ou do PDCA) quando o objetivo for gerar algum conhecimento.

Outra diferença importante é que no PDCA, a fase de checagem implica apenas na ação de questionamento comparativo entre os resultados obtidos e a expectativa sobre eles na etapa de planejamento. Já no PDSA, a ação de estudar os resultados requer que seja feita uma pergunta do tipo “como podemos aprender com a comparação entre os resultados e a predição?”.

O aspecto de estudo do PDSA também sugere que você está levando o que aprendeu nessa fase sobre o processo aplicado e usará essa nova informação para melhor atingir seus objetivos.

A evolução do PDCA

Criado na década de 1920, por Walter A. Shewhart, o Ciclo de Shewhart foi a principal inspiração para a adaptação do “guru do gerenciamento de qualidade”, William Edward Deming, na década de 1950 e criação do chamado Ciclo de Deming (Deming Wheel).

Em 1951, quando Deming apresentou seus estudos aos japoneses, o Ciclo de Deming foi adaptado e deu origem ao que hoje conhecemos como PDCA, tendo sua última atualização realizada em 1985 por Kaoru Ishikawa.

Desde os primórdios do século XIX, no auge da era das indústrias, as organizações já conheciam os passos da produção em massa, compostos pela especificação dos produtos, a produção em si e a inspeção do resultado final. Frederick Taylor já recomendava a aplicação do “plan-do-see”, literalmente traduzido como “planeje, faça, veja”, como uma referência de planejamento de qualquer processo produtivo.

Esse conceito, ainda rudimentar, pode ser representado por uma sequência linear, com início, meio e fim. Shewhart, então, propôs que o método de produção fosse visto como um sistema contínuo, com os mesmos passos propostos por Taylor organizados de forma cíclica.

Os passos de especificação, produção e inspeção seriam, então, recorrentes. Dessa maneira, os resultados obtidos na passagem de uma etapa para a outra seriam considerados nos passos seguintes. Isso realimenta o ciclo, gerando aprendizado e fazendo com que os processos sejam aprimorados pela análise dos erros cometidos anteriormente.

Quando foi levado para o Japão por Deming, em 1951, o já adaptado Ciclo de Deming recebeu mais duas etapas, compreendendo então:

  1. o desenho do produto (planejamento);
  2. a produção testada no laboratório e na própria linha de produção (execução);
  3. o lançamento do produto no mercado;
  4. o teste em pesquisas no mercado (verificação); e
  5. o redesenho do produto levando em consideração o resultado das pesquisas de mercado (ação).

Após a introdução dos dois passos adicionais, Shewhart percebeu que o seu modelo também era passível de aplicação para processos de melhoria de caráter repetitivo. Isso acontece quando se substituem os passos de desenvolvimento de produto e posterior comercialização por ações de planejamento e análise das melhorias, considerando então a manutenção do ciclo.

Dessa maneira, o ciclo de Shewhart para processos repetitivos de melhoria é constituído por 6 etapas claras, sendo elas:

  1. Planejamento de uma mudança;
  2. Implementação da mudança em pequena escala;
  3. Observação dos efeitos desencadeados pela mudança;
  4. Estudo dos resultados práticos da mudança;
  5. Repetição do 1º passo com o conhecimento acumulado no passo 4;
  6. Repetição do 2º passo baseado no novo planejamento.

Essa nova configuração de etapas faz com que seja possível aplicar o PDCA em processos relativamente mais complexos do que o proposto inicialmente, atravessando a barreira do “plan-do-see”, que chegou a ser refutada pelos japoneses.

Essa rejeição se dava principalmente pelo fato de que o verbo “see” (ver, olhar), pode ser visto como uma atitude passiva de observação, se mantendo na expectativa por mudanças. Na apresentação do ciclo PDCA aos japoneses, Deming precisou explicar que, na tradução inglesa, o passo de observação também poderia significar algo relativo a tomar alguma ação (take action).

Assim, sendo melhor aceito, o ciclo de Shewhart teve incorporada a etapa de ação pelos japoneses, que apenas omitiram o verbo take.  A partir disso, o modelo adotado no Japão se transformou no PDCA — “plan-do-check-action” — evoluindo do rudimentar “plan-do-see” proposto inicialmente.

Após esse aprimoramento no Japão, o PDCA passou ainda por alguns desdobramentos e evoluções. Enquanto na década de 1980 Deming desenvolvia o seu PDSA, essa nova ideia nunca foi bem aceita pelos japoneses como foi nos Estados Unidos. Isso porque a nova etapa de estudo não foi bem compreendida no Japão, sendo considerada de ordem pouco significativa para os processos de melhoria.

Na mesma época de criação do PDSA, o químico japonês Kaoru Ishikawa desdobrou o PDCA em 6 novas etapas, dividindo as etapas P e D em outros 2 novos passos. Assim, a etapa P é subdividida em dois momentos:

  1. Definição dos objetivos e metas a serem alcançados;
  2. Estabelecimento dos meios que tornarão possível o cumprimento das metas.

Por sua vez, a etapa D de execução foi decomposta nas atividades:

  1. Educação e treinamento dos envolvidos;
  2. Realização das tarefas estabelecidas.

Dessa maneira, Ishikawa trouxe uma maior complexidade para duas fases importantes do PDCA, que eram deixadas de lado em função da discussão sobre checagem e estudo.

Recentemente, a Fundação Nacional de Qualidade, órgão brasileiro, passou a utilizar o que foi chamado de ciclo PDCL. O PDCL basicamente substitui a etapa de Ação pelo conceito de Learn (aprender), que incorpora ao PDCA o conceito de aprendizagem organizacional.

O desenvolvimento do PDSA

Em 1986, Deming reintroduziu a ideia inicial do ciclo de Shewhart como uma nova proposta, chamando-o de PDSA. Para Deming, apesar das fortes comparações entre os ciclos, não há semelhanças entre o PDCA e o novo Ciclo de Deming. Em sua nova proposta, o autor explicita que o PDSA foi criado como um programa de controle da qualidade.

Seria, então, um plano de gestão com forte influência dos 4 passos básicos: desenvolvimento, produção, comercialização e teste de serviço. Para evitar maiores enganos, Deming escreveu para o autor Ronald Moen, em 1990, pedindo que chamasse seu novo ciclo de PDSA, como uma maneira de distingui-lo do já muito modificado PDCA.

Em 1991, Provost, Moen e Nolan adicionaram mais passos à etapa Plan do PDSA de Deming, trazendo para essa etapa a obrigatoriedade de se descreverem as predições, além da teoria que as fundamentasse. Ou seja, antes de se iniciar o ciclo PDSA, é preciso fazer previsões sobre os resultados e formular um argumento teórico para defendê-los.

Segundo os autores, a base para o aprendizado efetivo está na comparação entre os dados obtidos versus a predição feita na etapa de planejamento. Esse argumento tem forte influência de um ciclo dedutivo-indutivo, baseado no método científico essencial para o efetivo aprendizado.

PDSA na prática

O grande valor da utilização do PDSA é em ajudar as organizações a estruturarem o processo de aprendizado em todos os níveis. Ao invés do método de tentativa e erro, custoso e ineficiente, o PDSA propõe um método de tentativa e aprendizado, que é estimulado pelas predições que devem ser explicitadas no planejamento do ciclo.

O PDSA, por trazer uma etapa de estudo e análise, na qual são retirados aprendizados para serem aplicados posteriormente, se mostra adequado para mudanças que atingem um nível de complexidade maior, como projetos Lean Seis Sigma.

O ciclo PDSA pode ser detalhado nas seguintes etapas:

Planejamento

  • Objetivos;
  • Perguntas e predições;
  • Plano para obtenção dos dados e respostas (quem, o que, onde, quando).

Execução

  • Dar sequência no planejamento;
  • Documentar os problemas e acontecimentos inesperados;
  • Começar a análise de dados.

Estudo

  • Complementação da análise de dados;
  • Comparação dos dados com as predições;
  • Resumo de tudo que foi aprendido.

Ação

  • O que faremos com esse aprendizado?
  • Qual o objetivo do próximo ciclo de aprendizado?

O Modelo de Melhoria e o ciclo PDSA

O Modelo de Melhoria é um importante método desenvolvido para estruturar as iniciativas de melhoria. Ele é baseado no entendimento de um conceito fundamental: nem toda mudança resulta em melhoria, mas toda melhoria requer mudança.

Esse fato, que à primeira vista pode parecer claro, é constantemente confundido nas organizações. Por exemplo, muitas vezes ouvimos pessoas afirmando que melhoraram processos, pois fizeram algumas mudanças. O problema é que sem apresentar dados de indicadores evidenciando a melhora no desempenho é impossível afirmar se essas mudanças conduziram às melhorias desejadas, pois nem toda mudança resulta em melhoria!

Por outro lado, também é comum pessoas reclamando de problemas rotineiros, mas ao invés de buscar por mudanças continuam executando as tarefas da mesma maneira, esperando que os resultados melhoria por si só, o que geralmente não acontece, pois, toda melhoria requer mudança!

Assim, o Modelo de Melhoria é composto de três questões fundamentais:

  • Q1: O que se está tentando atingir? Qual é o objetivo principal?;
  • Q2: Como se descobrirá se uma mudança é, de fato, uma melhoria?;
  • Q3: Quais mudanças podem ser feitas para resultar em real melhoria?

Além dessas três questões, o Modelo de Melhoria utiliza o ciclo PDSA para guiar o aprendizado e ajudar a responder qualquer uma dessas três questões.

Por exemplo, podemos utilizar o PDSA para testar uma mudança e ajudar a responder a Q2. Ou podemos utilizar o PDSA para coletar dados e entender melhor o problema para propor uma mudança, respondendo a Q3.

Para ajudar na implantação dessas iniciativas de melhoria é importante contar com uma equipe de Green Belts capacitadas a aplicar os conceitos e ferramentas e um Black Belt que atuará como orientar desses projetos.

Por onde começar o ciclo: variações do PDCA e o ciclo CAPD

Um dos grandes questionamentos na hora de implantar os métodos PDCA e PDSA é, justamente, quando começar. Em um processo de fluxo simplificado, a associação da fase de planejamento como um primeiro momento de implantação é fácil de ser identificada. Mas como proceder na utilização dos ciclos para resolver problemas?

A utilização do PDCA como ferramenta de melhoria levanta um questionamento bastante pertinente, pois não se sabe ao certo quando iniciar o processo sobre algo que não se conhece com clareza. Tanto no Japão quanto para o próprio Deming, essa dúvida resultou em algumas alternativas: para o autor, a resolução de problemas com o uso do PDCA deve se iniciar no passo Check.

Assim, foi criado o chamado ciclo CAPD, que se tornou um modelo bastante utilizado na análise de padrões de falha e posterior ação de correção. Diferente do PDCA, que apresenta uma abordagem dedutiva, o CAPD parte de um raciocínio pautado na indução. Portanto, ao incluir a correção do efeito do problema identificado, o modelo CAPD completa um ciclo e meio do tradicional PDCA. Funciona assim:

  1. Avaliação da situação atual (C);
  2. Correção dos efeitos do problema (A);
  3. Planejamento de uma ação definitiva (P);
  4. Ações corretivas sobre as causas do problema (D);
  5. Avaliação dos resultados (C);
  6. Ação sobre o que não funcionou (A).

Na prática, a aplicação do CAPD acontece nos desenvolvimentos de ações corretivas, que ficaram populares pelo método 8D (das 8 disciplinas), elaborado pela Ford. Como o 8D tem como primeiro passo descrever o problema em todas as suas variáveis e se volta a contê-los em um segundo momento, fica clara a associação com as etapas de Check e Action do CAPD.

De fato, a implementação prática do CAPD se deu justamente pelos americanos da Ford. O método 8D é conhecido hoje em dia com outros nomes, como Relatório de Ação Corretiva, Relatório de Não-Conformidade, entre outros, mas na prática se assemelha — e muito — à aplicação do CAPD.

Apesar de não apresentar a mesma complexidade de aplicação como o PDSA de Deming, o ciclo PDCA tem uma qualidade muito importante: diante de organizações tão complexas e com tantos problemas, é exatamente sua simplicidade que pode resolver várias questões.

Como foi explicitado nos tópicos acima, mesmo apresentando semelhanças em seu conceito e aplicação, os ciclos PDCA e PDSA não podem ter a mesma significação. Apesar de serem ferramentas focadas na aplicação dos conceitos de melhoria contínua, eles se diferenciam mais do que apenas uma mudança do “C” pelo “S”.

A ação de estudar engloba algo muito mais profundo do que apenas realizar uma checagem. Por isso, o PDSA pode e deve ser encarado como um método evoluído do PDCA tradicional, pois propõe uma reflexão maior do que a verificação dos processos. A partir dele, serão realizadas ações de estudo, análise e, principalmente, adequação e aplicação dos ensinamentos aprendidos, sempre com o objetivo da melhoria contínua.

Tão importante quanto conhecer as diferenças entre PDCA e PDSA é saber como aplicá-los na rotina e nos processos da sua empresa. Em uma organização focada na evolução e desenvolvimento de seus processos, a aplicação de ferramentas como PDCA e PDSA pode significar um grande momento de virada na realidade da empresa.

E você, aplica algum desses métodos no dia-a-dia da sua empresa? Conseguiu relacionar os ciclos e processos apresentados no artigo com os problemas existentes nos processos produtivos da organização onde trabalha? Se ainda tiver alguma dúvida, conte para a gente no campo de comentários!

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