Conheça o passo a passo de como implementar o Seis Sigma numa empresa!

Que tal aproveitar o tempo livre no final de semana para aprender e ficar a frente no mercado de trabalho?

No post de hoje vamos dar algumas dicas essenciais para aqueles que querem implantar o Seis Sigma, e vale lembrar. Essa metodologia vale para diversos setores! Vamos começar a leitura?

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Entrevistamos três alunos que dividiram sua trajetória ao longo desse processo, desde a decisão de se tornar um Green Belt, até a experiência ao longo das aulas. Escolher uma instituição de ensino adequada é primordial para uma experiência completa de aprendizado, não basta tomar a decisão de realizar cursos para se destacar se isso não gerar, de fato, conhecimento ao aluno.





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Conquistar o topo da escala Seis Sigma, em que a organização ostenta somente 3,4 defeitos a cada um milhão de itens, ou seja, há 99,99966% de conformidade, é uma situação que muitas empresas almejam. Afinal, tal realidade contribuiria para o alcance da satisfação dos clientes, o que teria impacto direto no faturamento e na lucratividade.

Entretanto, chegar ao nível de qualidade Seis Sigma requer uma série de mudanças nos processos internos, de modo que a empresa obtenha melhorias capazes de gerar os resultados esperados em termos de conformidade. Além disso, a adoção desse tipo de metodologia pressupõe certo tempo e a capacitação dos profissionais envolvidos na iniciativa.

Conheça, em seguida, os principais passos que devem ser tomadas para implementar o Seis Sigma numa empresa. Acompanhe!

Encontrar problemas e oportunidades de melhoria

Num passado já um tanto distante, algumas organizações podiam se dar o luxo de fabricar produtos sem atender às expectativas dos clientes, principalmente, quando havia pouca ou nenhuma concorrência no segmento de atuação.

Como você bem sabe, tal realidade ficou para a história faz tempo. Com a globalização e a interligação dos mercados, a competição entre as empresas se tornou cada vez mais acirrada. Assim, buscar melhorias nos processos não é uma questão de escolha, mas sim de necessidade.

Afinal, quem não se aprimora ou não busca acompanhar a evolução da tecnologia, por exemplo, tende a perder participação no mercado. Em algumas situações, a estagnação ou o recuo podem levar a empresa, até mesmo, à falência.

Diante, então, desse contexto de alta competitividade, cabe à organização decidir se terá uma postura proativa ou reativa diante dos problemas e das oportunidades de melhoria. No primeiro caso, ela se empenha em detectar gargalos e suprir lacunas nos processos produtivos, de modo a reduzir desperdícios e aumentar a qualidade.

No segundo, porém, a companhia assume uma posição de “apagar incêndio”, quer dizer, agir somente quando alguma falha já tiver aparecido. Tal postura geralmente se mostra “barata” no curto prazo, mas esconde algumas armadilhas no decorrer do tempo. Isso porque a empresa deixa de se desenvolver e fica refém de improvisos ou soluções rápidas, que podem não funcionar com problemas complexos.

Assim, ao não optar pela prevenção, a organização pode demorar muito até encontrar uma solução de fato duradoura. Como consequência, ela fica vulnerável comercialmente, já que a concorrência passa a ter caminho aberto para ganhar mercado.

Por esse motivo, melhorar processos de forma proativa se torna uma estratégia mais acertada no longo prazo. Com esse posicionamento, a empresa se aperfeiçoa internamente e passa a ostentar vantagens competitivas que serão mais difíceis de serem copiadas pelos concorrentes.

E como identificar problemas na organização de maneira proativa? A resposta passa pela sondagem de informações ao longo de toda a cadeia de suprimentos, com destaque especial para os clientes, afinal, eles são a razão de ser de qualquer negócio.

Nesse sentido, quando a companhia tem canais abertos para ouvir a opinião do consumidor acerca de produtos e serviços, ela passa a ter subsídios para avaliar os próprios processos. Ao contrário, quando a postura da organização é agir em um só sentido, de dentro para fora, ela se isola e corre o risco de ter prejuízos nas operações sem mesmo saber as causas das quedas de desempenho.

Como você pode notar, a visão da empresa como um sistema possibilita que os gestores analisem os fluxos de entrada, processamento e saída de materiais e de informações. Com isso, passa-se a pensar o negócio de modo holístico, o que contribui para decisões mais assertivas.

Definir equipe que participará do projeto

Depois de identificar falhas que prejudicam a performance da empresa ou oportunidades de aperfeiçoar tarefas que ainda não estão num nível de excelência esperado, é hora de formar equipes que vão participar dos projetos de melhoria.

Nesse caso, é necessário levar em conta os papéis ou as funções exercidos no contexto da implementação do Seis Sigma. Para você ter uma ideia disso, podemos identificar os seguintes papéis: White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt e Patrocinador.

O White Belt atua na base dos projetos de melhoria, por meio da execução das tarefas. Já o Yellow Belt pode participar de projetos Seis Sigma e liderar trabalhos de baixa complexidade. O Green Belt, por sua vez, consegue exercer a liderança em projetos de média complexidade, geralmente sob orientação de um Black Belt. Vale ressaltar que um Green Belt também está apto a atuar em outras atividades além de iniciativas de melhoria.

Na sequência da hierarquia de funções, o Black Belt lidera projetos de alta complexidade, bem como orienta e treina as equipes de melhoria. Um passo à frente, o Master Black Belt realiza o treinamento tanto de Black Belts quanto de Green Belts, além de contribuir com o desenvolvimento de estratégias para os projetos, nos quais participa como consultor (sensei).

Por fim, o patrocinador traz a visão, a missão e as metas da companhia de modo a identificar e alinhar projetos de melhorias. Além disso, ele relaciona recursos e ajuda na superação das dificuldades organizacionais.

É importante mencionar que as funções não são meros títulos para os participantes dos projetos. Na verdade, tais profissionais precisam receber formação adequada para atuar com a metodologia Seis Sigma e, além disso, obter a respectiva certificação de cada papel. Por exemplo, quem faz o Curso Green Belt da Escola EDTI pode assumir essa função nos projetos de melhoria das empresas em que for trabalhar.

Após a definição dos papéis, é chegada a hora de formar efetivamente os times ou as equipes de melhoria, que são compostos geralmente por três ou quatro pessoas. Em cada time, existe a necessidade de uma liderança, a qual é exercida via de regra por um Black Belt ou um Green Belt. Além da figura do líder, ainda pode haver no time White Belts, Yellow Belts ou, até mesmo, Green Belts.  

Vale lembrar que a equipe de melhoria ainda é orientada por um coach (Master Black Belt ou Black Belt). Além disso, o trabalho do time geralmente está relacionado à atuação do patrocinador e também ao conselho de gestão dos projetos Seis Sigma da empresa.

De maneira periódica, é comum coach, patrocinador e conselho gestor se reunirem para alinhar os projetos e as estratégias da companhia. Com isso, a organização como um todo atua focada na criação de uma cultura de melhoria.

Estipular frequência de reuniões para discussão do problema

Em algumas situações, as falhas ou os defeitos bem como as causas são evidentes, já em outras, a equipe precisa se debruçar sobre o problema de forma focada até entendê-lo completamente. Para tanto, é preciso estabelecer uma frequência de reuniões para discutir o caso que precisa ser solucionado.

Nesse contexto, o apoio da alta cúpula da companhia é fundamental. Afinal, se a administração considera que não vale a pena “perder tempo” para corrigir problemas ou buscar melhorias, a tendência é de que os projetos de aperfeiçoamento não sejam sequer concluídos.

Pelo contrário, quando os responsáveis pelo planejamento estratégico estão comprometidos com a redução de defeitos e desperdícios, a companhia passa a ser mais eficiente e eficaz na obtenção de melhorias.

Assim, quando se trata de implementar o Seis Sigma numa organização, não se pode perder de vista a necessidade de um arcabouço ou “esqueleto” para que as ações possam gerar os resultados esperados. Em geral, isso tudo passa por três disciplinas: estratégia, estrutura e método.

Num primeiro momento, a melhoria contínua deve estar contemplada no planejamento institucional da empresa, seja como um objetivo, como um valor ou, até mesmo, como parte da visão. Em seguida, a companhia deve dar condições para que essa diretriz possa ser desdobrada nos planos táticos e operacionais.

Com isso, evita-se que a busca pela excelência vire algo que está apenas “no papel” e que só serve para passar uma imagem positiva aos stakeholders (partes interessadas) do negócio.

Como parte da execução da diretriz, ainda há a necessidade de oferecer uma estrutura adequada para que as equipes de melhoria possam atuar. Nesse contexto, pode-se listar: tempo disponível e cronograma de atividades, gestão de projetos, formação dos times, reuniões periódicas para acompanhamento, elaboração de possíveis projetos etc.

Com isso, os profissionais envolvidos nas equipes de melhoria passam a ter condições efetivas de cumprir os objetivos e os prazos estipulados.

Além disso tudo, a busca do aperfeiçoamento e a redução de defeitos demanda um método, o qual pode ser entendido, de maneira simples, no “como fazer” para resolver os problemas. Nesse ponto, a metodologia Seis Sigma oferece as ferramentas necessárias para que a organização consiga colocar em prática as iniciativas de melhoria, por exemplo, por meio do roteiro DMAIC, que veremos mais a seguir.

Cabe salientar que o sucesso da implementação do Seis Sigma passa pela inter-relação entre estratégia, estrutura e método, os quais devem funcionar como se fossem engrenagens unidas, em que o movimento de uma impacta outra.

Mapear o processo

Uma empresa funciona como um sistema aberto, logo, há trocas com o “mundo exterior”. No meio de campo entre as entradas (inputs) e as saídas (outputs), existe o processamento dos insumos. Nessa fase, é possível identificar um conjunto de processos que contribui para que a organização alcance os resultados almejados.

A propósito, é possível ocorrer situações em que os chamados “ótimos locais” (casos em que processos específicos têm desempenhos satisfatórios) não sejam, necessariamente, “ótimos globais” (gerem a performance exigida para o êxito de toda a companhia).

Por exemplo, o responsável por determinado departamento pode agir somente para cumprir as metas do próprio setor. Com isso, ele corre o risco de prejudicar o resultado de toda a empresa.

E como saber se certo processo está ou não em conformidade com os objetivos organizacionais? A resposta passa pela coleta e análise de dados. Nesse contexto, ganha importância o chamado “data driven”, pelo qual as companhias passam a tomar decisões com base em informações precisas acerca do negócio em questão.

É bem verdade que, num cenário tão mutável como o atual, a coleta de dados deve ser mais como a captação de imagens por uma filmadora (visão dinâmica) do que por uma máquina fotográfica (visão estática). Caso contrário, a gestão somente “do passado” pode gerar distorções nas estratégias da organização.

Dessa forma, dispor de um sistema confiável de captação de dados é essencial para se ter noção clara da variabilidade dos processos. Nessa tarefa, a utilização da estatística é de grande valia para se analisar tendências, desvios, evoluções históricas etc. Assim, a empresa pode identificar mais facilmente possíveis falhas ou desconformidades.

Note que o uso de métodos científicos também contribui para que a organização evite realizar melhorias por meio da tentativa e do erro, afinal, essa tática leva tempo e nem sempre pode ser replicada. Isso quer dizer que, em muitos casos, descobre-se uma solução para determinado problema, mas não se sabe dizer qual foi a causa do dano.

Como consequência, a falha pode voltar de uma maneira até mais acentuada do que antes, já que foi tratada somente com um método paliativo e não efetivamente corretivo.

Para que seja possível desenvolver melhorias de fato duradouras, a metodologia Seis Sigma se utiliza do roteiro DMAIC para a geração de soluções ou aperfeiçoamentos perenes para as organizações.

Tal roteiro é constituído de cinco fases fases: Define, em que se estabelece o escopo do projeto; Measure, na qual é mensurada a situação atual do processo; Analyse, quando se busca identificar a causa raiz do problema; Improve, em que são desenvolvidas e testadas as mudanças; Control, na qual as mudanças são implementadas como rotina na empresa.

Perceba, então, que implementar o Seis Sigma é criar processos padronizados e organizar o ambiente de trabalho de modo a diminuir as chances de erros. O sucesso dessas atividades é o que move a mudança de cultura em uma organização.

E como trabalhar como os processos? Tanto para a identificação dos atuais conjuntos de atividades quanto para a formatação dos novos, a ferramenta SIPOC tem grande importância para se enxergar o inter-relacionamento de ações e o fluxo de informações e de materiais.

Cabe recordar que o termo SIPOC vem das iniciais das seguintes palavras em inglês: Supplier (fornecedores), Input (entradas), Process (processo), Output (saídas) e Customer (clientes). Como você pode notar, ao se mapear um processo, também se estuda a cadeia de suprimentos que o perpassa.

A propósito, quanto mais informações a equipe de melhoria tiver, mais confiável e assertivo tende a ser o resultado do projeto. Para você ter uma ideia disso, em muitas empresas sequer há o desenho de processos, uma vez que as atividades são feitas de modo empírico, ou seja, pela experiência.

Embora tal situação nem sempre afete os resultados de curto prazo, pode muito bem atrapalhar o futuro da organização, principalmente, quando existe saída ou substituição de colaboradores-chave em determinadas atividades.

Definir o indicador e avaliar como ele é medido

Não é à toa que os projetos de melhoria devem ser conduzidos de maneira científica e não apenas empírica. Afinal, como já salientamos antes, não basta só resolver o problema, mas sim comprovar como isso foi feito.

Nesse sentido, a equipe do projeto deve definir o indicador que retrata de modo adequado a questão a ser enfrentada, por exemplo, a redução do tempo de ciclo, o número de defeitos a cada X unidades produzidas, a quantidade de reclamações dos clientes etc.

Além disso, é preciso identificar a maneira mais confiável de se mensurar tal indicador, para que ele realmente retrate a realidade e não gere distorções nas análises. No contexto do Controle Estatístico de Processo (CEP), por exemplo, é necessário estudar as causas de variações comuns e as causas de variações especiais, para que a interpretação dos dados leve a conclusões que estejam de fato relacionadas à realidade da empresa.

Após o problema ser mensurável, reunir a equipe e discutir causas

O conhecimento aprofundado da causa de determinado problema é crucial para se obter a solução mais adequada. Nesse sentido, a busca pelos motivos que ocasionaram uma falha, por exemplo, assemelha-se ao diagnóstico de um médico ou à pesquisa de um cientista em certa medida.

É claro que tal trabalho deve estar devidamente embasado por dados que demonstram a variabilidade dos processos, além de apoiado por ferramentas que possibilitem a correta análise das informações.

Nesse contexto, o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como de Ishikawa ou Espinha de Peixe, é bastante útil para se descobrir a causa raiz de determinado problema ou questão que se pretende resolver. Com ele, a equipe de melhoria pode avaliar fatores que interferem no processo investigado, como matérias-primas, equipamentos, instrumentos de medição, mão de obra etc., de modo a entender o efeito gerado.

Além disso, ao fazer uma espécie de estudo regressivo, o time pode descobrir a real causa de um efeito, ou seja, aquela que desencadeou uma mudança no curso normal das atividades.

Iniciar as mudanças e os testes

Quando se trata de implementar o Seis Sigma em uma organização, uma máxima deve ser conhecida pelos participantes dos projetos: “mudança nem sempre resulta em melhoria, mas melhoria requer mudança”.

Com esse entendimento, a equipe deve selecionar de duas a quatro sugestões de mudanças, para testá-las na prática. Antes, porém, o time deve se atentar para as três questões fundamentais do modelo de melhoria, as quais são:

  • O que estamos tentando realizar?
  • Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
  • Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

A compreensão dessas questões evita que a equipe se perca durante os testes e, com isso, seja levada a conclusões equivocadas.

Ficar com as mudanças que deram certo

Depois de testar as sugestões previamente selecionadas, a equipe deve definir aquelas que proporcionaram os resultados esperados. Nesse caso, é importante ter em mente a definição operacional de melhoria, segundo a qual “melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro (em indicadores do projeto), produzido por mudanças realizadas de forma intencional”.

Como você pode perceber, tal definição deixa bem claro que a verdadeira melhoria deve ser comprovada por meio de medições precisas do antes e do depois da situação avaliada. Mais do que isso, o ganho no desempenho do processo deve se perdurar no tempo, de modo a evidenciar que a mudança realmente deu certo.

Por fim, a melhoria deve ter sido desenvolvida por meio de um esforço intencional da equipe e não causada por um ato de “sorte” ou de “achismo”.

E depois de terminado o projeto de melhoria, o que acontece? Na verdade, a empresa passa a ter uma uma definição operacional do trabalho, com padronização e mapeamento dos processos feitos.

Com isso, reduzem-se os fatores que causam a temida variabilidade nos resultados, já que a organização passa a possuir uma espécie de “receita” de como as atividades devem ser realizadas. Assim, os colaboradores ficam com menos dúvidas na execução das tarefas, uma vez que os processos são padronizados.

Tal característica, a propósito, contribui para o negócio se expandir, pois a replicação das atividades se torna mais fácil quando os processos estão devidamente documentados.

Além disso, após a conclusão dos trabalhos da equipe de melhoria, os indicadores do projeto devem continuar a ser medidos, tornando-se, assim, uma característica de qualidade da organização.

Como você pôde perceber, implementar o Seis Sigma como uma cultura da empresa leva bastante tempo. Os projetos ajudam muito nesse sentido, porque geralmente as empresas não têm controle nenhum dos processos e não utilizam nenhuma das ferramentas da metodologia.

Com o início dos projetos de melhoria, porém, os colaboradores passam a se acostumar a utilizar os conceitos e as ferramentas do Seis Sigma e, assim, ganham experiência na busca por soluções para problemas, falhas, defeitos etc. Com o tempo, a troca de informações entre as equipes e os resultados obtidos fazem com que a metodologia passe a figurar como uma característica essencial da empresa.

Dessa forma, a organização desenvolve uma valiosa vantagem competitiva, que dificilmente poderá ser copiada pela concorrência no curto e no médio prazo.

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