«Cuenten conmigo para lo que necesiten.» El gerente de producción de una planta de autopartes en Saltillo cerró así la junta de arranque del proyecto para reducir el tiempo de cambio de herramental en las prensas. El ingeniero de mejora continua salió contento: tenía el apoyo del gerente.
Seis semanas después necesitaba tres horas por semana de un técnico de mantenimiento para medir los cambios y probar una secuencia nueva. El jefe de mantenimiento respondió que su gente estaba cubriendo vacaciones. El ingeniero escribió al gerente de producción, que contestó que lo vería. El proyecto estuvo parado siete semanas, y en el reporte mensual aparecía como «en análisis».
El gerente no mintió en la junta. Contaba con el proyecto. Lo que no había entendido es que su papel no era apoyar, sino patrocinar, y que las dos palabras describen trabajos distintos.
¿Qué es el patrocinador de proyecto (sponsor) y qué no es?
El patrocinador de proyecto, o sponsor, es la persona que responde por el resultado del proyecto ante la organización y que tiene autoridad sobre los recursos que el proyecto necesita, incluidos los de áreas que no reportan a quien lo conduce. No es quien hace el análisis ni quien asiste a las reuniones técnicas, y tampoco es un aliado que da ánimo.
La definición tiene dos partes y las dos importan. Responder por el resultado significa que, si el proyecto fracasa, la rendición de cuentas es suya, no solo del equipo. Tener autoridad sobre los recursos significa que puede liberar horas de personas de otras áreas con una decisión o una llamada. De ahí sale una prueba de una sola pregunta: ¿esta persona puede liberar tiempo de alguien de otra área sin pedir permiso a nadie más? Si la respuesta es no, el proyecto tiene un entusiasta, todavía no tiene patrocinador.
| El patrocinador sí | El patrocinador no |
|---|---|
| Elige y delimita el problema con el equipo | Conduce el análisis ni elige las herramientas |
| Consigue horas de personas de otras áreas | Asiste a cada reunión técnica |
| Quita obstáculos que el equipo no puede quitar | Revisa cada gráfica del equipo |
| Decide en los cambios de fase: seguir, ajustar o cerrar | Declara el éxito por la entrega de la solución |
Patrocinador, champion y líder del proyecto
En proyectos Lean Six Sigma el papel aparece muchas veces con el nombre de champion. Algunas organizaciones separan al patrocinador ejecutivo, que define la prioridad del proyecto frente a la estrategia, del patrocinador operativo, que destraba el día a día. La estructura importa menos que la respuesta a la prueba de arriba.
La confusión más cara es entre patrocinador y líder del proyecto. El líder, normalmente un Green Belt o un Black Belt, conduce el trabajo: organiza los datos, prueba los cambios y redacta el reporte A3. El patrocinador responde por el resultado y por los recursos. Cuando el líder intenta hacer el trabajo del patrocinador, pide favores a jefes de otras áreas y espera. Cuando el patrocinador intenta hacer el trabajo del líder, ocupa el lugar equivocado y deja vacío el suyo.
Qué decide el patrocinador en cada fase
En el ciclo DMAIC, el patrocinador aparece con fuerza en tres momentos y casi desaparece en los demás.
| Momento | La decisión del patrocinador |
|---|---|
| Antes de empezar | Si el problema importa y cabe en el tiempo; quién del equipo y cuántas horas |
| Cambios de fase | Seguir, cambiar el alcance o cerrar el proyecto |
| Cierre | Si hay evidencia de mejora en el tiempo y quién mantiene el control |
La tercera decisión es la que separa al patrocinador que entiende de mejora del que solo aprueba entregas. Un cambio implementado no es una mejora. Es una hipótesis hasta que el indicador muestre, durante varias semanas, que el resultado cambió de nivel y se mantiene.
El cierre que el patrocinador no debe firmar
En la planta de Saltillo, el proyecto se reactivó cuando el director de manufactura asumió el papel. En la primera conversación pidió dos cosas: las tres horas semanales de mantenimiento, que se liberaron ese mismo día, y la regla de cierre escrita antes de seguir.
Con el técnico disponible, el equipo probó una secuencia nueva de cambio en una prensa. El tiempo de cambio bajó de 94 minutos de promedio a 41 en las cuatro primeras pruebas. El equipo quiso declarar el proyecto terminado y extender la secuencia a las otras cinco prensas. El director no firmó. Pidió ocho semanas de datos con la secuencia nueva en todas las prensas, en los dos turnos.
Las ocho semanas mostraron un promedio de 52 minutos, no 41. En el turno de noche, con menos experiencia en la secuencia, el tiempo variaba entre 45 y 78 minutos. Las pruebas iniciales se habían hecho con el técnico que diseñó la secuencia, en el turno de día. El equipo ajustó el instructivo, agregó una ayuda visual en cada prensa y repitió la medición. Cuatro semanas después, el promedio de los dos turnos estaba en 47 minutos y el rango del turno de noche había bajado a entre 41 y 56.
Si el director hubiera firmado con los 41 minutos de las pruebas, el proyecto habría reportado una reducción de 56% que nunca existió en la operación. La reducción real, de 94 a 47 minutos, es 50%, y está sostenida por un plan de control que el propio patrocinador revisa una vez al mes.
Las señales de un patrocinador ausente
Algunas señales aparecen pronto y vale la pena reconocerlas antes del primer atraso.
El proyecto no tiene horas asignadas por escrito. «La gente apoya cuando pueda» quiere decir que nadie apoya cuando hay presión de producción.
Los obstáculos se reportan, pero no se resuelven. El reporte mensual repite «esperando información de compras» tres meses seguidos.
El cierre se mide por entregas. El proyecto termina cuando el procedimiento nuevo se publica, no cuando el indicador muestra un nivel nuevo estable. Distinguir un cambio de nivel de la variación común del proceso es parte del trabajo de quien firma el cierre.
Nadie puede cerrar el proyecto. Un proyecto que no avanza y que nadie tiene autoridad para cancelar consume horas indefinidamente y ocupa el lugar de otro.
Volviendo a la junta de arranque: «cuenten conmigo» no es una frase de patrocinador. La frase de patrocinador es otra, más corta y menos agradable: «¿cuántas horas de quién necesitan, y cómo vamos a saber que mejoró?». El proyecto de Saltillo empezó de verdad el día en que alguien la dijo.
Contenido revisado por el Master Black Belt Marcelo Petenate, estadístico, graduado por la Unicamp, maestría por la USP y especialista en Lean Six Sigma y mejora continua. En esta revisión, el enfoque fue el papel del patrocinador al decidir si un cambio implementado es, de hecho, una mejora.
Patrocinar un proyecto de mejora exige saber qué preguntar en cada fase, sobre todo en el cierre, cuando la tentación es aceptar la entrega como si fuera el resultado. La capacitación White Belt de la Escuela EDTI presenta ese método completo, con un proyecto conducido de principio a fin, y es un buen punto de partida tanto para quien conduce proyectos como para quien los patrocina.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un sponsor en un proyecto?
Sponsor es el término en inglés para patrocinador: la persona que responde por el resultado del proyecto y tiene autoridad sobre los recursos que necesita. En Lean Six Sigma también se le llama champion.
¿Quién puede ser patrocinador de un proyecto de mejora?
Alguien con autoridad sobre todas las áreas que el proyecto atraviesa, o con acceso directo a quien la tiene. En la práctica suele ser un gerente o director por encima de los procesos involucrados, no el jefe directo de quien conduce el proyecto.
¿Cuánto tiempo dedica un patrocinador al proyecto?
Poco, pero en momentos definidos: la definición del problema, los cambios de fase y el cierre, más la respuesta rápida cuando aparece un obstáculo. Una revisión de 30 minutos cada dos semanas suele bastar en proyectos de tres a seis meses.
¿Qué pasa si el proyecto no tiene patrocinador?
Avanza mientras no necesite recursos de otras áreas. Cuando los necesita, se detiene, y normalmente nadie registra que se detuvo. Es la causa más común de proyectos de mejora que se alargan sin cerrar.
¿Cuál es la diferencia entre conocer el papel del patrocinador y saber mejorar procesos?
Conocer el papel ayuda a organizar el proyecto. Mejorar procesos exige además definir el indicador, registrar la predicción antes de probar, probar en pequeña escala y verificar en el tiempo que el resultado cambió. La Escuela EDTI enseña ese método desde la capacitación White Belt.