Taiichi Ohno no inventó el kanban por inspiración, ni diseñó el Sistema de Producción Toyota en un escritorio, ni dejó un manual de herramientas para copiar. Esa es la versión que circula en muchas capacitaciones, y es la que explica por qué tantas plantas en México tienen tarjetas kanban, tableros y 5S, y siguen con el mismo inventario y los mismos paros de siempre.
Lo que Ohno dejó fue otra cosa: una manera de mirar el proceso, construida durante tres décadas de prueba y error en el piso de las plantas de Toyota. Las herramientas fueron el resultado de ese método, no el método.
¿Quién fue Taiichi Ohno?
Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero industrial japonés considerado el principal arquitecto del Sistema de Producción Toyota (TPS), la base de lo que hoy se llama manufactura esbelta o Lean. Entró al grupo Toyoda en 1932, pasó a Toyota Motor en 1943, dirigió talleres y plantas durante las décadas de 1950 y 1960 y llegó a vicepresidente ejecutivo de la empresa antes de retirarse en 1978.
| Año | Hecho |
|---|---|
| 1912 | Nace en Dalian, en el noreste de China, hijo de padres japoneses |
| 1932 | Se gradúa en ingeniería mecánica en Nagoya y entra a Toyoda Spinning and Weaving |
| 1943 | Pasa a Toyota Motor Company |
| Años 1950 | Como responsable de taller, prueba la operación de varias máquinas por persona, el flujo y el kanban |
| 1975 | Llega a vicepresidente ejecutivo de Toyota |
| 1978 | Se retira y publica en Japón el libro sobre el Sistema de Producción Toyota |
| 1990 | Muere en Toyota City |
El problema que Ohno tenía que resolver
Después de la Segunda Guerra Mundial, Toyota producía poco, con poco capital y para un mercado interno pequeño que pedía muchos modelos distintos. La producción en masa de Ford dependía de volúmenes enormes de un mismo modelo y de inventarios grandes entre operaciones. Toyota no tenía ni el volumen ni el dinero para esos inventarios. Ohno tenía que hacer muchos modelos, en cantidades pequeñas, sin acumular piezas.
De esa restricción salen casi todas sus ideas. Si no se puede tener inventario, cada operación tiene que producir solo lo que la siguiente va a usar, cuando lo va a usar: es el justo a tiempo. Si los lotes son pequeños, los cambios de modelo tienen que ser rápidos. Si una máquina produce un defecto, tiene que detenerse antes de producir cien: es el jidoka, que Ohno heredó de los telares automáticos de Sakichi Toyoda y que se explica en qué es jidoka.
Lo que Ohno dejó, y cómo lo construyó
El kanban. Ohno contaba que la idea vino de los supermercados estadounidenses, donde el cliente toma lo que necesita y el estante se repone solo con lo que salió. Llevó años de pruebas en un taller antes de extenderse a la planta; las primeras versiones fallaron por proveedores que no seguían el ritmo.
Los siete desperdicios. Sobreproducción, espera, transporte, sobreprocesamiento, inventario, movimientos innecesarios y defectos. Ohno consideraba la sobreproducción el peor, porque esconde a los demás. La lista y su relación con la variabilidad y la sobrecarga están en muda, mura y muri.
El círculo de Ohno. La práctica de pedir a un ingeniero que se quedara de pie dentro de un círculo pintado en el piso, observando una operación durante horas, hasta ver lo que antes no veía. Es el antecedente directo del gemba walk.
Los cinco porqués. Preguntar por qué hasta llegar a una causa que se pueda atacar, en lugar de corregir el síntoma. Ohno lo usaba como disciplina de conversación en el piso, no como formulario.
El trabajo estandarizado. Tiempo takt, secuencia de trabajo e inventario estándar en proceso, escritos para cada operación — no como regla fija, sino como la base sobre la cual se mide la próxima mejora. Lo detallamos en trabajo estandarizado.
Por qué copiar las herramientas de Ohno no funciona
Cuando las plantas de Occidente empezaron a visitar Toyota en los años 1980, vieron tarjetas kanban, tableros y operadores parando la línea. Copiaron lo que vieron. Lo que no se veía era el proceso que había producido esas herramientas: hipótesis sobre el proceso, prueba en pequeña escala, observación en piso, ajuste, de nuevo. El kanban de Toyota era la versión número treinta de algo que había empezado mal.
Por eso una tarjeta kanban instalada en una planta que no tiene cambios de modelo rápidos ni flujo estable solo reorganiza el inventario. La herramienta sin el método que la produjo es ritual. Ohno decía que el sistema de Toyota era, antes que nada, un sistema para hacer que los problemas se vieran — la herramienta es útil cuando alguien sabe qué problema ella está tratando de revelar.
Esa lógica de aprender por ciclos de prueba es la misma que el Modelo de mejora (Model for Improvement) organiza en el ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA): predecir antes, probar en pequeño, estudiar el resultado y decidir. La capacitación Green Belt de la Escuela EDTI trabaja ese ciclo aplicado a proyectos de flujo y calidad.
Lo que la obra de Ohno cambia en la planta entera
La consecuencia más grande del trabajo de Ohno no está en ninguna herramienta, sino en el papel de cada persona. En un sistema como el que él construyó, el supervisor de línea deja de ser quien empuja la producción y pasa a ser quien hace visibles los problemas; el operador deja de esconder el defecto y pasa a detener la línea; el gerente de planta deja de medir solo volumen y pasa a medir cuánto inventario necesita para producirlo. Cambiar las tarjetas es fácil. Cambiar lo que cada nivel de la planta considera su trabajo es lo que separa a Toyota de sus imitadores.
Contenido revisado por el Master Black Belt Marcelo Petenate, estadístico, graduado por la Unicamp, maestría por la USP y especialista en Lean Six Sigma y mejora continua.
En esta revisión, el foco fue separar las herramientas del TPS del método de prueba y error que las produjo.
Entender a Ohno es entender que la herramienta viene después de la pregunta correcta sobre el proceso. La capacitación White Belt de la Escuela EDTI, gratuita, es el primer paso estructurado en ese método.
Preguntas frecuentes
¿Quién fue Taiichi Ohno?
Fue el ingeniero industrial japonés (1912-1990) considerado el principal arquitecto del Sistema de Producción Toyota. Trabajó en Toyota desde 1943 y llegó a vicepresidente ejecutivo antes de retirarse en 1978.
¿Qué aportó Taiichi Ohno a la manufactura?
El sistema justo a tiempo con kanban, la clasificación de los siete desperdicios, la observación en piso como disciplina y el trabajo estandarizado como base de la mejora, entre otras prácticas del Sistema de Producción Toyota.
¿Cuáles son los 7 desperdicios de Taiichi Ohno?
Sobreproducción, espera, transporte, sobreprocesamiento, inventario, movimientos innecesarios y defectos. Para Ohno, la sobreproducción era el más grave, porque genera y esconde a los otros seis.
¿Qué libro escribió Taiichi Ohno?
El más conocido es su libro sobre el Sistema de Producción Toyota, publicado en Japón en 1978 y traducido al inglés en 1988 como Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production; hay ediciones en español.
¿Taiichi Ohno inventó el Lean?
No con ese nombre. «Lean» es el término que investigadores estadounidenses usaron a finales de los años 1980 para describir el sistema de Toyota. Ohno construyó el sistema; el nombre vino después.
¿Qué estudiar después de conocer a Taiichi Ohno?
Los desperdicios, el flujo y la prueba de cambios en pequeña escala con el ciclo PDSA. La Escuela EDTI cubre esa base en el White Belt gratuito y la aplica a proyectos completos en la capacitación Green Belt.