«Hagamos un kaizen la próxima semana y lo resolvemos.» La frase se dijo en la junta de producción de una planta de lácteos en Jalisco, después de otro mes en que los cambios de sabor en la línea de llenado de yogur se comieron casi una hora por turno. Todos asintieron. El gerente de planta apartó cinco días, eligió a siete personas y reservó una sala.
La frase tiene una promesa escondida: que en una semana se arregla lo que lleva años sin arreglarse. A veces pasa. Muchas veces, el resultado del viernes no llega vivo al tercer mes. La diferencia no está en la semana del evento; está en lo que se hace antes y después.
¿Cómo hacer un evento kaizen?
Un evento kaizen se hace en tres etapas: preparación (dos a cuatro semanas para definir problema, alcance, equipo y datos), el evento (tres a cinco días de trabajo intensivo en el piso) y el seguimiento (30 a 90 días para estandarizar y medir si la mejora se sostiene). Saltarse la primera o la tercera es la causa más común de fracaso.
¿Qué es un evento kaizen?
Un evento kaizen, también llamado taller kaizen, blitz kaizen o semana kaizen, es una actividad de mejora corta y enfocada en la que un equipo multifuncional analiza un proceso específico, prueba cambios en el lugar de trabajo y deja implementado un nuevo estándar en pocos días. «Kaizen» viene del japonés y significa mejora; el evento es una forma concentrada de practicarla.
No es lo mismo que la mejora continua diaria, en la que cada supervisor de línea y cada operador hacen pequeños ajustes todos los días. El evento kaizen es una intervención puntual, con fecha de inicio y fin. Funciona mejor cuando hay una cultura de mejora diaria que recibe y cuida lo que el evento dejó.
Lo que muestran los datos sobre eventos kaizen
¿Cuántos eventos kaizen sostienen sus resultados? Hay poca investigación de seguimiento, y la que existe es reveladora. Un estudio publicado en BMJ Open en 2023 por Haapatalo, Reponen y Torkki analizó 26 eventos kaizen realizados entre 2017 y 2020 en unidades especializadas del distrito hospitalario de Helsinki y Uusimaa, en Finlandia. De las 21 unidades entrevistadas, 13 lograron resultados de largo plazo, 3 no pudieron sostener sus mejoras y 5 no lograron mejorar nada.
Los autores encontraron que la cultura de trabajo y la motivación por la mejora continua fueron el factor más importante para que los resultados persistieran, que una buena preparación y un buen seguimiento se asociaron con resultados sostenidos, y que la carga de trabajo alta y la falta de tiempo para mejorar fueron las principales causas del deterioro.
Es un sector distinto al de una planta, pero el mecanismo es el mismo: el evento abre la puerta; lo que pasa antes y después decide si alguien la cruza.
Etapa 1: preparar el evento kaizen
En la planta de lácteos, la preparación empezó con una pregunta incómoda: ¿qué estamos tratando de lograr? Es la primera de las tres preguntas fundamentales del Modelo de mejora (Model for Improvement), de Associates in Process Improvement. «Arreglar los cambios» no era una respuesta. «Bajar el tiempo de cambio de sabor de 50 a 25 minutos en la línea 2, sin aumentar el desperdicio de producto» sí lo era.
Las otras dos preguntas ordenaron el resto. ¿Cómo sabremos que un cambio es una mejora? Midiendo el tiempo de cada cambio, semana a semana, y el desperdicio de yogur por cambio como medida de equilibrio. ¿Qué cambios podemos hacer que resulten en mejora? Esa lista se construiría durante el evento.
Durante las tres semanas previas, el supervisor de línea registró 24 cambios. La mediana fue de 49,5 minutos, con variación entre 46 y 53. El equipo quedó definido: dos operadores de la línea, un técnico de mantenimiento, la responsable de calidad, el supervisor, alguien de almacén y una persona de otra área como «ojos frescos». El gerente de planta fue el patrocinador, con una tarea concreta: proteger el tiempo del equipo.
Etapa 2: los cinco días del evento
El primer día fue de entendimiento: capacitación corta, recorrido por el piso y observación de dos cambios reales con cronómetro y video. El segundo día, el equipo separó las tareas que se hacían con la línea parada de las que podían hacerse con la línea corriendo, la lógica del SMED. Descubrieron que la búsqueda de la manguera de limpieza y la espera del análisis de calidad sumaban 14 minutos.
Los días tres y cuatro fueron de pruebas pequeñas, cada una como un ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA): un carro con las herramientas del cambio, la manguera en un punto fijo, la muestra de calidad tomada antes de terminar el lavado. Cada cambio se probó primero en un solo cambio de sabor, se midió y se ajustó. El quinto día se dedicó a escribir el nuevo trabajo estandarizado, capacitar a los tres turnos y presentar los resultados a la dirección en un reporte A3.
Al cierre, el tiempo de los cambios del viernes estaba en 23 minutos. Era una buena noticia y, todavía, solo una predicción.
Etapa 3: el seguimiento que decide el resultado
La planta fijó tres revisiones: a los 30, 60 y 90 días. En cada una, el equipo revisaba la serie semanal en un gráfico de tendencia y se preguntaba si los puntos seguían en el nuevo nivel o si había señales de regreso. También había una lista de acciones pendientes, con responsable y fecha, porque ningún evento termina todo en cinco días.
Después de 12 semanas, la mediana se mantenía en 22 minutos, sin aumento del desperdicio de producto. En la revisión de 60 días apareció una semana con 25 minutos; el equipo verificó que coincidía con la entrada de un operador nuevo, no con un cambio del proceso, y reforzó la capacitación en lugar de reaccionar con un nuevo evento. Distinguir causas comunes y especiales evitó una corrección innecesaria. La reserva: es un caso ilustrativo, en una línea, y el resultado de la línea 3 dependerá de sus propias causas.
Cómo se conecta el evento kaizen con otras herramientas
El evento kaizen no compite con otras metodologías; se apoya en ellas. Antes del evento, un gemba walk ayuda a elegir el problema y a ver el proceso como es. Durante el evento, herramientas como SMED, 5S y trabajo estandarizado son el contenido técnico. Cuando el problema es complejo, con muchas causas posibles y necesidad de análisis estadístico, el formato adecuado no es una semana, sino un proyecto de varias semanas con la metodología DMAIC. Y cuando hay incertidumbre sobre qué cambio funcionará, los ciclos PDSA del Modelo de mejora permiten probar en pequeña escala antes de comprometer a toda la planta. En portugués, el centro de la familia es la página de kaizen de la escuela.
Elegir el formato es parte del método. Un evento kaizen para un problema que necesita tres meses de datos produce entusiasmo el viernes y frustración en el mes dos.
Un evento kaizen no es una semana
La frase de la junta prometía resolver en una semana. Lo que la planta aprendió fue otra cosa: el evento kaizen es la parte visible de un ciclo de aprendizaje de unos cuatro meses, con tres semanas de preparación, cinco días de pruebas y noventa días de seguimiento. La semana es la que sale en las fotos; los datos de antes y después son los que dicen si hubo mejora. Visto así, el evento kaizen deja de ser un evento y pasa a ser un compromiso con una medida en el tiempo.
Contenido revisado por el Master Black Belt Marcelo Petenate, estadístico, graduado por la Unicamp, maestría por la USP y especialista en Lean Six Sigma y mejora continua.
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Preguntas frecuentes sobre el evento kaizen
¿Cuánto dura un evento kaizen?
El evento en sí suele durar de 3 a 5 días. Con preparación y seguimiento, el ciclo completo toma de 2 a 4 meses.
¿Quiénes participan en un evento kaizen?
Un equipo de 5 a 10 personas: quienes hacen el trabajo, un líder o facilitador, personal de apoyo (mantenimiento, calidad, almacén) y, de preferencia, alguien externo al proceso. El patrocinador no participa todo el tiempo, pero asegura recursos y tiempo.
¿Cuál es la diferencia entre kaizen y evento kaizen?
Kaizen es la filosofía de mejora continua, practicada todos los días. El evento kaizen es una intervención corta y concentrada en un proceso específico.
¿Qué tipo de problema es bueno para un evento kaizen?
Problemas acotados, en un proceso que se puede observar directamente, con causas visibles en el piso: cambios de formato, desorden, flujo de materiales, esperas. Problemas con muchas causas o que requieren análisis estadístico encajan mejor en un proyecto DMAIC.
¿Un evento kaizen es suficiente por sí solo?
No. Sin preparación con datos y sin seguimiento de 30 a 90 días, el resultado tiende a desaparecer. En la Escuela EDTI, el evento kaizen se enseña como parte de un sistema de mejora, junto con la medición en el tiempo y el Modelo de mejora.