Antes de 5S, un operador de una planta de autopartes en el Bajío tarda en promedio 11 minutos en encontrar las herramientas para cada cambio de modelo. Después de la jornada 5S, con tableros de sombras, etiquetas y el área recién pintada, tarda 3 minutos: 72,7% menos. La foto del antes y después se publica en el mural y en la intranet. Cuatro meses después, el mismo cambio vuelve a tardar 9 minutos, 81,8% del tiempo original. (Situación tipo construida para este texto.)
Nada de lo que se hizo en la jornada estaba mal. Faltó lo que no sale en la foto. Implementar 5S no es organizar un área un sábado; es cambiar la forma en que el área se mantiene organizada el resto del año.
Qué se implementa en cada una de las 5S
La metodología tiene cinco etapas con nombres en japonés, y la explicación de cada una está en metodología 5S. Aquí interesa otra cosa: qué hay que hacer, en la práctica, para que cada etapa funcione en una planta, un almacén o una oficina.
Seiri, clasificar. Se separa lo que se usa de lo que no se usa, con un criterio escrito antes de empezar: por ejemplo, lo que no se usó en los últimos 30 días sale del puesto. Lo dudoso va a una zona de etiqueta roja con fecha límite, y no a un cajón. Sin criterio, cada quien guarda lo suyo «por si acaso» y la etapa no termina nunca.
Seiton, ordenar. Cada objeto que queda recibe un lugar fijo, identificado y cerca de donde se usa. La regla práctica es que cualquier persona del turno encuentre lo que busca sin preguntar. Es el principio de la gestión visual: el lugar vacío dice qué falta.
Seiso, limpiar. Limpiar es también inspeccionar: al limpiar una máquina se ven fugas, piezas sueltas y desgaste. Por eso la limpieza la hace quien opera el equipo, con una rutina corta y definida, y no un equipo externo una vez al mes.
Seiketsu, estandarizar. Es la etapa que decide si el resultado dura. Lo que se definió en las tres primeras se convierte en estándar: quién revisa, cuándo, con qué lista y dónde se registra. Sin esta etapa, la jornada 5S es un evento; con ella, es parte del trabajo estandarizado del área.
Shitsuke, sostener. Sostener no depende de la buena voluntad del equipo, sino de una revisión periódica con un indicador. Una auditoría 5S corta, hecha siempre con el mismo formato, muestra si el área se mantiene o se degrada, antes de que el tiempo perdido vuelva a aparecer.
El paso a paso de la implementación
1. Escoger un área piloto con un problema medible. En la planta del Bajío, el problema era el tiempo de búsqueda de herramientas en el cambio de modelo, medido durante dos semanas antes de empezar. Sin ese dato, no habría forma de saber después si 5S cambió algo o solo cambió el aspecto del área.
2. Hacer las tres primeras etapas con quien trabaja ahí. Clasificar, ordenar y limpiar con los operadores del área, no para ellos. Quien usa las herramientas sabe cuáles se usan y dónde deberían estar; el lugar que decide un supervisor desde la oficina casi nunca es el correcto.
3. Escribir el estándar antes de celebrar. Una hoja por área: qué va dónde, quién revisa, con qué frecuencia. En la planta del ejemplo, este paso se saltó, y es la razón del regreso a 9 minutos.
4. Medir en el tiempo, no solo el antes y el después. El tiempo de búsqueda se sigue registrando cada semana después de la jornada. Si empieza a subir, la auditoría y el estándar se revisan antes de que vuelva al nivel inicial. Este es el mismo razonamiento del DMAIC en su fase de control: una mejora no está terminada hasta que se sostiene.
5. Extender a otras áreas solo después de que la piloto se sostenga. Tres meses de indicador estable en la primera área valen más que diez áreas pintadas en un mes. La segunda área aprende de los errores de la primera.
5S fuera de la planta
El mismo método funciona en cualquier lugar donde se pierde tiempo buscando. En el almacén de refacciones de un taller de mantenimiento, localizar una refacción tomaba en promedio 14 minutos. Después de clasificar, asignar ubicaciones con código y definir quién repone las etiquetas, el tiempo bajó a 2 minutos, y se mantuvo porque la revisión semanal quedó en la agenda del jefe de almacén. (Situación tipo construida para este texto.)
En oficinas y hospitales, el objeto cambia, pero la lógica no: archivos compartidos, carros de medicamentos, insumos de curación. Buscar es uno de los desperdicios del Lean, y 5S es la forma más directa de atacarlo.
El error que conviene evitar mañana
El error más probable no es hacer mal la jornada. Es darla por terminada cuando se toma la foto. La próxima vez que se proponga un 5S en su área, la pregunta útil llega antes del primer día: ¿qué número va a mostrar, dentro de seis meses, que el área sigue igual de ordenada? Si nadie sabe responder, la implementación va a durar lo que dure el entusiasmo.
Contenido revisado por el Master Black Belt Marcelo Petenate, estadístico, graduado por la Unicamp, maestría por la USP y especialista en Lean Six Sigma y mejora continua. En esta revisión, el foco fue la diferencia entre organizar un área y sostener su organización con un estándar y un indicador.
5S funciona cuando se aplica como método, con datos antes, durante y después. La Escuela EDTI forma profesionales en mejora continua desde 1999, con más de 50.000 certificados y acreditación del Council for Six Sigma Certification. El punto de partida es el White Belt.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son los pasos para implementar 5S?
Escoger un área piloto con un problema medible, hacer las etapas de clasificar, ordenar y limpiar con quienes trabajan ahí, escribir el estándar, medir en el tiempo y solo entonces extender a otras áreas. El orden importa: extender antes de sostener multiplica el problema.
¿Cuánto tiempo toma implementar 5S?
La jornada inicial en un área puede tomar de uno a tres días. Sostener el resultado toma meses, porque depende de que el estándar y la auditoría se vuelvan rutina. Una implementación se considera estable cuando el indicador del área se mantiene durante al menos tres meses.
¿Por qué fracasa la implementación de 5S?
Casi siempre porque se detiene en las tres primeras etapas. Sin estandarizar ni auditar, el área regresa poco a poco a como estaba, y el esfuerzo se pierde sin que nadie lo note hasta que el problema vuelve.
¿Qué indicador usar para medir 5S?
Un indicador del problema que motivó la implementación, como el tiempo de búsqueda o de cambio de modelo, acompañado de la calificación de la auditoría 5S. El primero muestra el resultado; el segundo, si el método se está sosteniendo.
¿5S sirve fuera de la manufactura?
Sí. Funciona en almacenes, oficinas, laboratorios y hospitales, en cualquier lugar donde se pierde tiempo buscando o donde el desorden genera errores. En la EDTI, 5S se enseña como parte de un método de mejora que se mide con datos, y no como una campaña de limpieza.