Son las seis y media de la mañana en una planta de arneses eléctricos en Silao, Guanajuato. Rodolfo, supervisor de línea del primer turno, abre la junta con la lista de siempre: retrabajo alto, operadores nuevos que no dominan el armado, instrucciones que no coinciden con el plano, tableros de prueba que fallan, un proveedor de terminales que entrega con variación. Siete problemas, siete responsables, siete acciones. Cada semana se atiende el que más gritó la semana anterior.
En el segundo turno, Lucía, la otra supervisora, recibe la misma lista. La diferencia es lo que hace con ella antes de asignar responsables: la escribe en tarjetas, las pega en la pared y, con su equipo, dibuja una flecha cada vez que un problema provoca otro. Cuarenta minutos después, la lista de siete problemas se volvió un mapa con un origen. De las 4,200 piezas que salen por semana, 286 regresaban a retrabajo, el 6.8%. La pregunta de Lucía no fue cuál de las siete causas atacar primero, sino cuál de ellas alimenta a las demás.
¿Qué es el diagrama de relaciones?
El diagrama de relaciones (también llamado diagrama de interrelaciones) es una herramienta que conecta, con flechas de causa a efecto, varios problemas o causas que se influyen entre sí. Al contar cuántas flechas salen y entran de cada elemento, separa la causa impulsora, la que origina a otras, del efecto principal, donde las consecuencias se acumulan.
La herramienta nació de un problema concreto. En los años setenta, un comité de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) buscaba instrumentos para la parte de la mejora que las siete herramientas clásicas de la calidad no cubrían bien: la información que llega como opiniones, quejas y hechos sueltos, sin números todavía. El trabajo se publicó en 1979, editado por Shigeru Mizuno, y el diagrama de relaciones quedó como una de las siete nuevas herramientas de la calidad, junto con el diagrama de afinidad, el de árbol y la matriz de priorización.
Ese origen explica para qué sirve y para qué no. El diagrama de Ishikawa ordena causas en categorías y supone, en el fondo, que cada rama es independiente. El diagrama de relaciones asume lo contrario: en un problema crónico, las causas se alimentan unas a otras, y atacar cualquiera de ellas por separado produce alivio de corto plazo y regreso al mismo nivel.
Cómo hacer un diagrama de relaciones paso a paso
El primer paso es escribir el problema en una frase verificable, con su número: «retrabajo de arneses de 6.8% en las últimas ocho semanas», y no «calidad mala en el ensamble». Sin esa frase, cada participante trae a la junta un problema distinto y el diagrama mezcla todo.
El segundo paso es reunir entre cinco y quince causas o factores, cada uno en una tarjeta. Pueden venir de una lluvia de ideas, de un diagrama de afinidad previo o de las quejas registradas. Más de quince vuelve el mapa ilegible; menos de cinco casi nunca justifica la herramienta.
El tercer paso es el que da nombre al diagrama. Se toman los elementos de dos en dos y el equipo responde una sola pregunta: ¿A provoca o empeora a B? Si la respuesta es sí, se dibuja una flecha de A hacia B. Si la influencia corre en los dos sentidos, se elige el sentido más fuerte; dos flechas entre el mismo par confunden la lectura.
El cuarto paso es contar. Junto a cada tarjeta se anota cuántas flechas salen y cuántas entran. El elemento con más salidas y pocas o ninguna entrada es la causa impulsora. El elemento con más entradas es el efecto principal, o sea, donde el problema se nota, que casi nunca es donde se resuelve.
El quinto paso es confirmar con datos antes de actuar. El diagrama se arma con el conocimiento del equipo, y ese conocimiento puede estar equivocado. La causa impulsora es una hipótesis que merece una prueba, no una conclusión.
Ejemplo de diagrama de relaciones: el retrabajo de arneses
El equipo de Lucía puso siete tarjetas en la pared: operadores nuevos sin dominio del armado, rotación de personal, instrucciones de trabajo desactualizadas, cambios de ingeniería sin aviso, tableros de prueba sin calibrar, terminales con variación del proveedor y presión por volumen al cierre de mes. Después de comparar los pares, quedaron nueve flechas.
El conteo cambió la conversación. «Operadores nuevos sin dominio del armado» recibió tres flechas y no emitió ninguna: era el lugar donde el retrabajo se veía, y justo por eso el primer turno llevaba un mes capacitando a todos los operadores nuevos. «Cambios de ingeniería sin aviso» tuvo cuatro salidas y ninguna entrada: cada modificación de plano llegaba a la línea sin que nadie actualizara la instrucción, cambiaba la terminal sin que el proveedor supiera y dejaba los tableros de prueba con la configuración anterior. La presión por volumen, con tres salidas, era la segunda impulsora; la planta no podía cambiarla sola, porque dependía del calendario del cliente.
Lucía propuso una prueba con predicción escrita: si los cambios de ingeniería eran la causa impulsora, un procedimiento que obligara a actualizar instrucción y tablero en 48 horas después de cada cambio de plano bajaría el retrabajo a menos de 4% en ocho semanas. La alternativa, la capacitación ampliada del primer turno, sirvió de comparación sin que nadie la diseñara así.
Los números de las ocho semanas fueron claros. En el primer turno, la capacitación llevó el retrabajo de 6.8% a 6.2% en las primeras tres semanas y volvió a 6.7% en cuanto entró el siguiente cambio de plano. En el segundo turno, con el procedimiento de cambio de ingeniería, el retrabajo bajó de 286 a 130 piezas por semana sobre las mismas 4,200: de 6.8% a 3.1%. La capacitación no estaba mal; estaba aplicada al efecto. Y para saber que la baja del segundo turno era real y no una semana buena, la serie semanal se leyó en un gráfico de control, con la lógica de variación común y especial: siete semanas seguidas por debajo de la línea central anterior son señal, una sola semana no lo es.
Dónde entra el diagrama de relaciones en el DMAIC
En un proyecto DMAIC, el diagrama de relaciones trabaja en la fase de Analizar, entre la lista de causas posibles y la verificación con datos. En la fase de Definir ya existe el problema con número; en Medir, la línea base. Lo que falta en Analizar es reducir diez causas candidatas a una o dos que merezcan un experimento, y esa reducción es lo que el diagrama hace mejor que una votación.
La herramienta tiene vecinas con funciones distintas. Cuando el problema todavía es una nube de opiniones sin forma, el diagrama de afinidad viene antes y agrupa las ideas. Cuando la causa impulsora está identificada y hay que desdoblar cómo atacarla, entra el diagrama de árbol. Y cuando la causa toca un producto o un proceso con modos de falla conocidos, el análisis pasa al AMEF de diseño o de proceso, que trabaja falla por falla. Para contarle a la dirección cómo se llegó a la causa y qué se probó, el reporte A3 resume el diagrama en un cuadro.
Cuándo no usar el diagrama de relaciones
No vale la pena cuando el problema tiene una sola causa evidente, cuando hay menos de cinco factores o cuando ya existen datos suficientes para un análisis estadístico directo; en esos casos el diagrama solo agrega una junta. Tampoco sirve si el equipo no conoce el proceso: las flechas reflejarán opiniones de oficina y la causa impulsora será la que el jefe ya traía en la cabeza.
El riesgo más común es tratar el conteo de flechas como prueba. El diagrama no mide nada; organiza lo que el equipo cree. Su valor está en convertir siete quejas en una hipótesis con dirección, y una hipótesis se prueba con un cambio, una predicción y datos en el tiempo.
El problema que se ve casi nunca es el que se resuelve
El diagrama de relaciones existe porque, en los problemas crónicos, el lugar donde el síntoma aparece y el lugar donde nace están separados por varias flechas.
El primer turno de Silao no trabajó menos que el segundo; trabajó en el efecto principal, que era lo que se veía en la línea. El segundo turno gastó cuarenta minutos en la pared antes de asignar acciones y por eso encontró dónde una sola acción movía tres problemas a la vez. Contar flechas no sustituye al método, pero obliga a hacer la pregunta que la lista de pendientes nunca hace: qué está alimentando a qué.
Contenido revisado por el Master Black Belt Marcelo Petenate, estadístico, graduado por la Unicamp, maestría por la USP y especialista en Lean Six Sigma y mejora continua. En esta revisión, el enfoque fue separar la causa impulsora del efecto principal y tratar el conteo de flechas como hipótesis que se prueba con datos.
La capacitación White Belt de la Escuela EDTI enseña a pasar de la lista de causas a la hipótesis probada, que es donde el diagrama de relaciones rinde.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es la diferencia entre el diagrama de relaciones y el diagrama de Ishikawa?
El Ishikawa ordena las causas posibles en categorías, como máquina, método o material, sin conectar unas con otras. El diagrama de relaciones dibuja flechas entre las causas para mostrar cuál provoca a cuál. Muchos equipos usan el Ishikawa para levantar las causas y el diagrama de relaciones para encontrar la impulsora.
¿Cómo se identifica la causa raíz en un diagrama de relaciones?
Se cuentan las flechas que salen y las que entran de cada elemento. El que tiene más salidas y ninguna o pocas entradas es la causa impulsora, la candidata a causa raíz. Antes de actuar sobre ella, conviene confirmarla con datos o con una prueba de pequeña escala.
¿Cuántas causas debe tener un diagrama de relaciones?
Entre cinco y quince elementos funciona bien. Con menos, la relación entre causas suele ser obvia; con más, el mapa se vuelve ilegible y conviene agrupar las ideas primero con un diagrama de afinidad.
¿El diagrama de relaciones forma parte de las 7 nuevas herramientas de la calidad?
Sí. Es una de las siete herramientas de gestión y planeación publicadas en Japón en 1979, junto con el diagrama de afinidad, el diagrama de árbol, la matriz de priorización, el diagrama matricial, el diagrama de proceso de decisión y el diagrama de flechas.
¿Se puede hacer un diagrama de relaciones en Excel?
Se puede, con formas y conectores, pero la versión más útil suele ser la de tarjetas en la pared, porque obliga al equipo a discutir cada flecha. Después de la junta, el diagrama se pasa a Excel, PowerPoint o al reporte A3 del proyecto.
¿Qué error se comete más con el diagrama de relaciones?
Tomar el conteo de flechas como prueba y actuar sin verificar. El diagrama ordena lo que el equipo cree; la causa impulsora se confirma con una prueba y con datos en el tiempo. Ese paso, de la hipótesis al dato, es lo que la capacitación White Belt de la Escuela EDTI enseña desde el primer módulo.