En una maquiladora de componentes electrónicos en Ciudad Juárez, el gerente de planta pidió a tres personas que explicaran por qué un pedido tardaba casi un mes en salir. El supervisor de línea dijo que el problema era la prueba eléctrica, que se saturaba. El planeador dijo que era el material importado, que llegaba tarde. La jefa de calidad dijo que era el retrabajo. Las tres respuestas eran ciertas en parte y ninguna explicaba el mes completo.
Cuando tres personas con experiencia describen el mismo proceso de tres formas distintas, no hace falta otra junta para decidir quién tiene razón. Hace falta caminar el proceso y dibujarlo con datos. Para eso existe el mapa de flujo de valor, o VSM.
¿Cómo se hace un VSM paso a paso?
Un VSM se hace eligiendo una familia de productos, caminando el proceso desde el embarque hacia atrás, registrando en cada etapa el tiempo de ciclo, el inventario y el número de personas, y dibujando el flujo de materiales y de información en una sola hoja. Al final, se suma el tiempo total de espera y el tiempo que agrega valor. Los conceptos de fondo y la historia del método están en mapa de flujo de valor; aquí el foco es la ejecución.
Las partes de un VSM antes de empezar a dibujar
Un mapa de estado actual tiene cuatro piezas, y conviene conocerlas antes de salir a planta. La primera es el cliente, en la esquina superior derecha, con su demanda: cuántas piezas pide por día o por semana. La segunda son las cajas de proceso, una por cada etapa donde el material se detiene y se transforma, con sus datos debajo. La tercera son los triángulos de inventario entre las cajas: cuántas piezas esperan ahí. La cuarta es el flujo de información, arriba: cómo llegan los pedidos y cómo se programa cada etapa.
Debajo de todo va la línea de tiempo, que separa en dos renglones lo que el cliente está dispuesto a pagar —el tiempo en que el material se transforma— y lo que no —el tiempo en que espera—. Esa línea es lo que hace del VSM una herramienta de decisión, y no un diagrama de flujo más.
Los siete pasos para hacer el mapa de estado actual
1. Elija una familia de productos. Un VSM es de una familia, no de la planta. Familia es el grupo de productos que pasa por las mismas etapas principales. En Juárez, la familia elegida fueron las tarjetas de control para electrodomésticos, 62% del volumen.
2. Registre la demanda del cliente. Cuántas piezas por día pide el cliente de esa familia. Con ella se calcula el takt time, el ritmo al que la planta debería producir. En el caso: 1,600 tarjetas por día en dos turnos.
3. Camine el proceso desde el embarque hacia atrás. Empezar por el final obliga a ver el proceso desde el cliente y evita dibujar el proceso como “debería ser”. Camínelo usted mismo; el mapa hecho en la sala de juntas reproduce las tres versiones de la junta.
4. Anote los datos de cada caja. Tiempo de ciclo, tiempo de cambio de modelo, disponibilidad del equipo, número de operadores y porcentaje de primera pasada. Tome los datos en el piso, con cronómetro y conteo, no del sistema.
5. Cuente el inventario entre etapas. Cuente físicamente las piezas que esperan entre una caja y la siguiente y conviértalas en días, dividiendo entre la demanda diaria. Ese cálculo es el que cambia la conversación.
6. Dibuje el flujo de información. Cómo llega el pedido, quién programa cada etapa y con qué frecuencia. Si cada etapa recibe su propio programa, es muy probable que produzca lo que no necesita la siguiente.
7. Trace la línea de tiempo y sume. Arriba, los días de espera; abajo, los minutos de proceso. La suma de arriba es el tiempo de entrega; la de abajo, el tiempo de valor agregado.
| Etapa | Tiempo de ciclo | Inventario antes de la etapa | Días de espera (÷ 1,600 por día) |
|---|---|---|---|
| Material importado | — | 14,400 juegos | 9.0 |
| SMT | 48 s | — | — |
| Ensamble manual | 95 s | 6,400 tarjetas | 4.0 |
| Prueba eléctrica | 70 s | 11,200 tarjetas | 7.0 |
| Empaque y embarque | 40 s | 4,800 tarjetas | 3.0 |
La suma dio 23 días de espera contra 4.2 minutos de tiempo de valor agregado. El mapa mostró algo que ninguna de las tres explicaciones de la junta mostraba: el material importado pesaba 9 días, la cola antes de la prueba eléctrica 7, y la prueba no estaba saturada por capacidad, sino por lotes: el ensamble entregaba carros de 800 tarjetas una vez por turno. Las tres personas tenían razón sobre su parte. El mapa juntó las partes.
Calculadora: días de espera y tiempo de entrega
Capture la demanda diaria de su familia de productos, el inventario contado antes de cada etapa y el tiempo de ciclo de cada una. Use punto o coma como separador decimal.
Del mapa al cambio
El mapa de estado actual no mejora nada por sí solo. En Juárez, el equipo dibujó después el estado futuro con tres cambios: entregas del ensamble a la prueba cada hora en lugar de una vez por turno, un supermercado de material importado con reposición semanal y un solo punto de programación, en el empaque. Cada cambio se probó en pequeño, en un turno y una línea, antes de extenderse. Los cambios de modelo en SMT se redujeron con la técnica descrita en SMED, y la carga entre estaciones del ensamble se ajustó con balanceo de línea.
Cuatro meses después, el inventario total equivalía a 11 días y el tiempo de entrega medido pedido por pedido, semana tras semana, se mantuvo alrededor de 12 días. La comparación del promedio de un mes contra el del mes anterior habría escondido que las primeras semanas fueron inestables: fue el registro en el tiempo lo que mostró cuándo el cambio realmente se sostuvo. Si el proceso tiene muchas áreas involucradas, conviene empezar por un SIPOC para acordar los límites del mapa.
Revise su propio mapa con tres preguntas
¿El mapa lo hizo caminando el proceso, o en una sala con las opiniones de quien estaba en la junta? ¿Los inventarios están contados y convertidos en días, o estimados? ¿Alguien está midiendo el tiempo de entrega en el tiempo, pedido por pedido, para saber si el estado futuro se volvió realidad? Si alguna respuesta es no, el mapa todavía no está listo para decidir nada.
Contenido revisado por el Master Black Belt Marcelo Petenate, estadístico, graduado por la Unicamp, maestría por la USP y especialista en Lean Six Sigma y mejora continua.
En esta revisión, el foco fue el VSM como herramienta para medir esperas con datos tomados en piso, y no como dibujo del proceso.
Hacer un VSM es la parte visible del trabajo. Lo que define si el tiempo de entrega baja es saber leer los datos del mapa, priorizar la espera que más pesa y probar cada cambio antes de extenderlo. La capacitación White Belt de la Escuela EDTI es el punto de partida para trabajar con ese método, con base en Lean Six Sigma y en el Modelo de mejora.
Preguntas frecuentes
¿Cuánto tiempo toma hacer un VSM?
El mapa de estado actual de una familia de productos suele tomar uno o dos días: medio día caminando y tomando datos en piso y el resto dibujando y verificando. El estado futuro y el plan de implementación requieren otra sesión con el equipo.
¿Se puede hacer un VSM en Excel o en software?
Sí, pero el primer mapa conviene hacerlo a mano, en papel, durante la caminata. El software ayuda a presentar y actualizar; dibujar en la computadora antes de caminar tiende a reproducir el proceso como se imagina, no como es.
¿Qué diferencia hay entre VSM y diagrama de flujo?
El diagrama de flujo muestra la secuencia de actividades y decisiones. El VSM agrega datos de tiempo, inventario y flujo de información, y separa el tiempo que agrega valor del tiempo de espera. Es una herramienta para encontrar dónde se pierde tiempo, no solo para describir el proceso.
¿Qué es el tiempo de valor agregado en un VSM?
Es la suma de los tiempos en que el producto está siendo transformado de una forma que el cliente pagaría. En la mayoría de los procesos de manufactura representa menos del 1% del tiempo de entrega total.
¿Qué hago después del mapa de estado actual?
Dibuje el estado futuro con los cambios que reducen las esperas más grandes, defina el indicador de tiempo de entrega que va a seguir en el tiempo y pruebe cada cambio en pequeña escala con ciclos PDSA antes de extenderlo.
¿Cómo empezar a usar VSM en mi planta?
Elija una familia de productos con un problema claro de tiempo de entrega, reúna a dos o tres personas de áreas distintas y camine el proceso juntos. Para aprender el método que da sentido al mapa, la capacitación White Belt de la Escuela EDTI es el primer paso.