Hoshin kanri e o Kaizen

Hoshin kanri e o Kaizen

Hoshin kanri e o Kaizen

Hoje vamos falar sobre o hoshin kanri, que é o desafio universal de promover uma ação coordenada, dirigida, em toda a organização. Se traduzirmos ao pé da letra, hoshin significa bússola, ou indicador de rumo; kanri, por sua vez, significa administração ou controle. Hoshin é o termo empregado para designar os planos e metas anuais da empresa como um todo. Hoshin kanri consiste no processo de estabelecer objetivos e metas e, o que é mais importante, os planos concretos para atingi-las. Hoshin kanri é na verdade outro exemplo de liderança pessoal orientada pela liderança institucional.

Mas como veremos também esse processo funciona somente se houver um elevado nível de liderança pessoal na organização, como existe no caso da Toyota.

Formalmente o hoshin kanri refere-se tão somente ao alinhamento de metas e objetivos inovadores que levam a empresa a um novo nível (às vezes chamado de kaikaku), ao passo que os objetivos mais amplos dos indicadores-chave de desempenho (KPIs) alinhados a essas metas fazem parte da administração diária do kaizen. Na prática, não há muita preocupação em distinguir o hoshin kanri da gestão e do kaizen diários: todos fazem parte do compromisso da empresa com a melhoria contínua. Segundo Liker, quando os líderes da Toyota estabelecem seus objetivos para o ano, eles não distinguem as iniciativas inovadoras hoshin kanri das metas do kaizen diário.

À medida que são distribuídos pela empresa, os objetivos se tornam mais específicos.

A meta de “ser o campeão da qualidade” no nível da alta gerência pode disserminar-se pelos níveis inferiores da empresa, convertendo-se em objetivos específicos baseados em medidas específicas, tais como “uma melhoria anual de 5% durante três anos para uma operação de solda inicial sem defeitos”. Melhorias de qualidade na solda podem traduzir-se em ações ainda mais específicas. Um exemplo citado por Liker: seria possível determinar no primeiro ano que muitos defeitos ocorrem na soldagem quando as ferramentas estão desgastadas e já deveriam ter sido trocadas. Assim, uma meta mais específica para esse ano seria: “implementar um sistema preventivo de mudança de ferramentas para trocar 100% das ferramentas de acordo com um rigoroso cronograma”. Isso é algo que pode ser facilmente mensurado dia a dia, grupo de trabalho por grupo de trabalho.

Portanto, por este post é possível verificar a importância do hoshin kanri na implantação da cultura de melhoria contínua, seja pelo modelo Toyota, seja pelo Lean ou pelo Six Sigma. 

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