Nivelamento da produção: Heijunka

O Heijunka é o termo utilizado para indicar o nivelamento da produção no decorrer de um período específico de tempo. Nossos clientes não demandam sempre as mesmas quantidades de produtos durante o tempo.

Ou seja, se pensarmos em um sistema puxado, onde só é produzido o que o cliente consome, estaríamos trazendo uma variação muito grande ao processo, pois ocorreriam períodos de menos requisições, gerando ociosidade da capacidade produtiva e períodos com grandes volumes de pedidos.

Através do nivelamento, o Heijunka, é possível manter uma uniformidade do processo de produção, o que é de extrema relevância para empresas. Tanto, que abordamos esse assunto em outro post aqui em nosso blog, que você pode conferir clicando aqui.

Hoje iremos nos aprofundar nesse conceito, e retomar algumas ideias básicas relacionadas ao Heijunka. Continue nos acompanhando.

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Como dissemos no início do texto, existem oscilações ao longo do processo de produção, portanto, para atender essa oscilação do cliente teríamos que, ou nos prepararmos para atender os períodos de maior variação, gerando um custo enorme, ou ter uma variação de recursos de mão de obra e equipamentos durante esses períodos, o que não é possível de ser feito.

Alinhado com o consumo do cliente final, o nivelamento permite manter a carga de trabalho uniforme em todo período, mas o Heijunka vai além desse conceito, devemos pensar também no nivelamento dos tipos de itens produzidos.

Quando diversos itens diferentes são entregues em uma mesma linha de produção é mais intuitivo produzir todos os itens de um tipo antes de iniciarmos a produção dos itens de outro tipo.

Isso acaba por gerar diferentes desperdícios, como a necessidade de estoque e aumento do lead time, fazendo as organizações tornarem-se menos responsivas.

Outro ponto fundamental é que o Heijunka deve ser empregado em toda a cadeia produtiva, não adianta termos parte do processo nivelado.

Exemplo de uso do nivelamento Heijunka

Imagine que temos uma única linha de produção e precisamos produzir peças do tipo A e peças do tipo B e que ambas têm a mesma quantidade requisitada pelo cliente.

Como já comentamos, poderíamos pensar inicialmente em produzir todos os itens da peça A para apenas depois iniciar a produção dos itens tipo B, pois teríamos uma “otimização” do processo, mas o que o Heijunka prega é a produção alternada entre peças do tipo A e B, na seguinte sequência:

A, B, A, B… ficando mais próximo a um fluxo unitário de peça, o que nos leva ao mais alto nível de flexibilidade e capacidade de adequação à voz do cliente.

Pode parecer um paradoxo e, de certo modo, vai contra a nossa natureza, mas o Heijunka nos diz que a lentidão e a constância podem vencer a rapidez e a pressa, assim como a parábola infantil da tartaruga e da lebre.

Quando pensamos em adotar o Heijunka certamente estamos indo para uma escolha contra intuitiva, que irá nos tirar da nossa zona de conforto, pois iremos gerar uma grande sobrecarga no processo, fazendo com que qualquer problema venha à tona, podendo até mesmo vir a prejudicar a programação de trabalho.

A primeira dificuldade que nos vem a mente é a perda de produtividade, pois para produzirmos itens diferentes precisaremos de procedimentos diferentes, com outras configurações de máquina.

Então cada vez que quisermos trocar a produção do item A para o item B será necessário realizar todos os ajustes necessários, reduzindo o tempo disponível para produção.

Visão Lean

Do ponto de vista das empresas tradicionais, a perda de tempo é péssima, mas na visão lean ter flexibilidade é fundamental e uma das principais vantagens do Sistema Toyota de Produção. Assim a única alternativa é trabalhar na redução do tempo de setup para os menores patamares possíveis.

Quando a Toyota iniciou o processo de nivelamento, nos anos 40, o tempo de troca das matrizes, setup de máquina, era de 2 a 3 horas, não havendo opção a não ser pensar em mudanças que pudessem reduzir isso drasticamente.

É claro que as melhorias não aconteceram do dia para a noite, mas quando o nivelamento se espalhou pela empresa nos anos 50, esses tempos foram reduzidos para menos de 1 hora, e em alguns casos até mesmo a 15 minutos, chegando a menos de 3 minutos nos anos 60.

Quando colocamos esse nível de exigência nos processos é provável que muitas pessoas resistam a mudança, pois essa é uma situação que pode trazer grandes riscos e não é natural do ser humano se colocar em posições fora da zona de conforto.

Por isso é necessário conter esses riscos com um planejamento bem elaborado, empenho incansável dos envolvidos e gerenciamento de processos. Uma organização lean tem como pré-requisito o compromisso permanente.

Uma barreira comum para a implantação Heijunka que ouvimos das empresas é que essas não fazem o nivelamento porque seus clientes não são nivelados, porém eles raramente são.

O Heijunka não é a verdadeira demanda do cliente e sim os sinais do que o cliente necessita, tendo a intenção de suavizar a produção, reduzindo o desperdício de espera, quando em períodos de baixa demanda, que podemos chamar de vales, e gargalos durante os períodos de pico, possibilitando a padronização dos recursos e simplificando o planejamento e controle.

Podemos falar de três estágios de nivelamento:

Volume do produto

É o primeiro passo. Inicialmente devemos pensar simplesmente no Heijunka para nivelar as quantidades a serem produzidas.

Mix de produtos

Em um segundo momento partiremos para o nivelamento dos tipos de itens produzidos, buscando, dentro de um período, a produção de todos os produtos.

Sequência de produtos

Aqui estamos falando da ordem de produção dos tipos de produto, o objetivo é atingir o fluxo unitário de peças, A, B, A, C, A, B, por exemplo, mas podemos ter modelos antecessores como A, A, A, A, B, B, B, B, C, C, C, C.

A medida que vamos evoluindo nos estágios vai aumentando a dificuldade de implantação do Heijunka.

O estabelecimento da produção sequencial de itens pode estar muito distante da realidade da maioria das empresas, a Toyota demorou mais de 50 anos para atingir o sucesso atual e mesmo assim ainda trabalha para chegar ao ápice do nivelamento.

O ponto importante é o esforço para realizar grandes melhorias através do desafio das situações atuais, mas nunca ao ponto de o projeto resultar em fracasso.

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