Lean: para tempos de bonança ou de desafios

Lean: para tempos de bonança ou de desafios

Lean para tempos de desafios – A maioria das vezes em que falamos da implementação da mentalidade Lean, pensamos na mudança de mentalidade de longo prazo. Porém, nem sempre isso é possível. Muitas vezes nossa organização está passando por tempos turbulentos e precisa ser reinventada rapidamente, sem o devido tempo para alinhar todos os colaboradores com calma. Liker conta uma história interessante em seu livro Toyota Way of Continuous Improvement.

Um exemplo disso foi a Dana Corporation, uma fabricante global de chassis de caminhão. Em março de 2006, esta empresa se encontrava em processo de recuperação judicial, causado principalmente pelo impacto da alta dos combustíveis em seu mercado. A queda nas vendas excedia os 40%. Na época, o conselho da empresa contratou Gary Convis para liderar a empresa. Gary era um executivo veterano da Toyota americana, muito bem familiarizado com o sistema Lean.

Primeiras ações de Gary

As primeiras ações de Gary não focaram no alinhamento estratégico de todos os níveis da organização. Embora algumas mudanças tradicionais do Lean tenham sido promovidas (como implatanção de 5S nas fábricas), o líder focou, agressivamente, na implantação de mudanças radicais (chamadas de kaikaku na linguagem lean) para a redução de custos.

Ele também buscou identificar as (poucas) pessoas capazes de conduzir estas mudanças, tornando-as os futuros líderes da Dana. Esta última medida não só buscava a saída da crise. Ela aproveitou-se das possibilidades trazidas pelo “downsizing” para construir os alicerces necessários a excelência operacional no longo prazo. Como resultado destas medidas, a Dana saiu do processo de recuperação em fevereiro de 2008 e atingiu um bom crescimento logo após a saída.

Safar-se fazendo uso de kaikakus

A Dana conseguiu se safar fazendo uso de kaikakus, mas diversas empresas conseguem aumentar sua competitividade usando outras abordagens para o Lean. Qual é a melhor? Isso depende. Geralmente temos que levar em conta qual o nosso objetivo quanto empresa e quanto ao desenvolvimento dos colaboradores. Na tabela 1, podemos citar algumas abordagens de acordo com estes objetivos.

Tabela 1: abordagens do Lean, de acordo com estes objetivos.

Objetivo da empresa	Objetivo para os colaboradores	Estratégias para abordar a mudança
Sobreviver	Identificar e desenvolver líderes para o futuro, observando quem consegue implementar os kaikakus	Identificar as características chave para a sobrevivência, monitorá-las com indicadores e usar kaikakus radicais para melhorá-las
Resolver problemas com o cliente (custo, qualidade, etc.)	Treinar líderes e mentores para que atinjam as condições desejadas usando como ferramenta os ciclos PDSA	Elaboração de equipes kaizen para melhorar os processos que são críticos para as necessidades do cliente
Melhorar um resultado específico (por exemplo, aumentar a produtividade)	Dar mentoria para os gerentes e líderes de produção da empresa para que estes possam atingir resultados específicos usando ciclos PDSA	Criar metas apropriadas e buscar alcançá-las por meio de ações pontuais, em consenso com as lideranças do chão de fábrica
Atingir a excelência em tempos estáveis	Convencer gerentes e líderes sobre a importância de se melhorar a criação de valor e desenvolver os mentores para a difusão da mentalidade Lean	Estimular processos e projetos padrão para que estes atinjam m as metas desejadas

 

Fica a reflexão

As vezes pensamos que os tempos fáceis para uma empresa é a melhor ocasião para a implementação do Lean… Gostaria de terminar este post propondo uma reflexão. Será que é realmente mais fácil implementar o Lean em tempos de bonança? Ou será que as pessoas nesses tempos podem se tornar acomodadas? Fica a reflexão…

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