Deming não criou o PDCA. Mais do que isso: quando lhe perguntaram, em 1980, qual era a relação entre o ciclo japonês e o seu, respondeu que não havia relação nenhuma entre os dois. Onze anos depois, ao receber uma carta com um diagrama PDCA, foi categórico: “How the PDCA ever came into existence I know not” — não sei como o PDCA veio a existir.
Isso contraria o que a maioria dos materiais sobre o tema afirma. A versão corrente conta que Deming levou seu ciclo ao Japão, que os japoneses o chamaram de PDCA e que, décadas depois, ele trocou o Check por Study e criou o PDSA. Uma sigla evoluindo para a outra, em linha reta.
Não foi assim. O levantamento histórico de Ronald Moen e Clifford Norman, publicado na revista Quality Progress em 2010, reconstrói as duas trajetórias a partir das fontes primárias e mostra que elas correram em paralelo. Moen tem autoridade incomum sobre o assunto: assistiu Deming em 70 de seus seminários de quatro dias entre 1982 e 1993, e é o destinatário da carta em que Deming pede que o ciclo seja chamado de PDSA.
A diferença entre os dois ciclos, portanto, não está na letra trocada — está no tipo de trabalho que cada um organiza.
Duas linhagens, não uma
A origem comum existe, mas é anterior aos dois. Em 1939, Walter A. Shewhart propôs que os três passos da produção em massa — especificação, produção e inspeção — deixassem de ser uma linha reta e passassem a girar em círculo. Ele os comparou explicitamente ao método científico: especificar corresponde a formular hipótese, produzir a conduzir o experimento, inspecionar a testar a hipótese. Esse é o tronco de onde tudo parte.
Deming, que havia editado as palestras que deram origem ao livro de Shewhart, levou uma versão modificada desse ciclo ao Japão em 1950, num seminário da JUSE. A roda que ele apresentou tinha quatro etapas, e nenhuma delas era Plan, Do, Check ou Act: eram desenhar o produto, produzi-lo e testá-lo, vendê-lo e pesquisar o que os usuários acharam dele. É a chamada roda de Deming.
Executivos japoneses reformularam essa roda em um ciclo genérico de quatro passos para resolução de problemas, que ficou conhecido como PDCA. O registro dessa transformação vem de Masaaki Imai, em Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (1986), que descreve a correspondência entre as etapas da roda e as do novo ciclo — sem identificar, porém, quem fez a adaptação. Ninguém jamais reivindicou a autoria, e ninguém contestou a versão de Imai. Kaoru Ishikawa a expandiria depois, em 1985, detalhando o planejamento em definição de metas e definição de métodos, e a execução em treinamento e realização do trabalho.
Deming, enquanto isso, seguiu por outro caminho. Reapresentou o ciclo de Shewhart nos seus seminários dos anos 1980 e, em 1993, publicou a versão que chamou de ciclo de Shewhart para aprendizado e melhoria — o PDSA. Ele nunca tratou isso como uma correção do PDCA. Tratava como continuidade do trabalho de Shewhart, que o PDCA havia deixado para trás.
As duas siglas, portanto, descendem do mesmo avô e não uma da outra. O que elas compartilham é o método científico; não uma linha sucessória.
O que cada ciclo organiza
A confusão histórica importa menos que a confusão prática, e a segunda decorre da primeira: tratados como versões concorrentes, os dois ciclos parecem disputar o mesmo lugar. Não disputam.
O PDCA é um roteiro de projeto. Ele conduz uma iniciativa de melhoria do começo ao fim: define-se o problema e hipóteses de causa e solução, implementa-se a solução, avaliam-se os resultados, e então se padroniza o que funcionou ou se retorna ao planejamento. A padronização no fim é característica dele — o objetivo é fixar o ganho e evitar a reincidência do erro. É adequado a problemas relativamente simples, com causa conhecida ou facilmente identificável, em que a solução é previsível: reduzir erro de preenchimento de um formulário, corrigir um defeito recorrente em uma máquina.
O PDSA é um roteiro de teste de mudança. Ele não conduz o projeto inteiro; organiza uma iteração de aprendizado dentro dele. Planeja-se um teste com objetivo, perguntas e predições explícitas; executa-se preferencialmente em pequena escala, documentando o inesperado; estuda-se comparando o observado com o que se previu; e decide-se adotar, abandonar ou rodar outro ciclo.
Um não substitui o outro porque operam em níveis diferentes. Um projeto conduzido por PDCA — ou por DMAIC, quando a complexidade é maior — pode conter vários ciclos PDSA dentro da etapa em que se testam mudanças. O PDSA cabe em qualquer fase de qualquer um dos dois, sempre que o objetivo for gerar conhecimento sobre algo que ainda não se sabe.
| PDCA | PDSA | |
|---|---|---|
| Origem | Executivos japoneses, a partir da roda de Deming (1950) | Deming, a partir do ciclo de Shewhart (1993) |
| O que organiza | Um projeto de melhoria ou implementação em pequena escala | Um teste de mudança |
| Escala típica | A iniciativa completa | Uma iteração dentro dela |
| Exige predição registrada? | Não | Sim — é o núcleo do método |
| Fim do ciclo | Padronizar o que funcionou | Decidir: adotar, abandonar ou testar de novo |
| Melhor uso | Problema simples, causa conhecida | Incerteza real sobre o efeito da mudança |
A predição é a diferença que importa
Deming reclamava da palavra check, que em inglês carrega o sentido de conter ou reter, e pedia que seu ciclo fosse chamado de PDSA e não da corrupção PDCA. A observação é verdadeira, mas colocá-la como diferença principal esconde o que de fato separa os dois métodos.
Em 1991, no livro Improving Quality Through Planned Experimentation, Ronald Moen, Thomas Nolan e Lloyd Provost acrescentaram uma exigência à etapa de planejamento do PDSA: descrever as predições e a teoria que as fundamenta, antes de executar o teste. A etapa de estudo passou a ser a comparação entre os dados observados e a predição registrada. É essa comparação que produz aprendizado — e não a simples verificação de que algo foi executado conforme planejado.
A diferença é maior do que parece. Verificar responde “fizemos o que combinamos?”. Estudar responde “o que aconteceu foi o que esperávamos, e o que isso nos ensina sobre o processo?”. Quando o resultado bate com a predição, a teoria sobre o processo se confirma. Quando não bate, aprendeu-se algo que só o erro revelaria — e é esse aprendizado que permite prever se a mesma mudança funcionaria em outras condições, o que uma implementação bem-sucedida sem predição não permite.
Sem predição escrita, qualquer resultado pode ser racionalizado depois do fato. É a diferença entre tentativa e erro, que é caro e ineficiente, e tentativa e aprendizado.
O PDSA dentro do Modelo de Melhoria
O PDSA raramente aparece sozinho. Em 1994, em artigo na Quality Progress, Gerald Langley, Kevin Nolan e Thomas Nolan acrescentaram três questões que antecedem o ciclo e formam, com ele, o Modelo de Melhoria — estrutura consolidada dois anos depois em The Improvement Guide:
O que estamos tentando realizar? Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
As três questões definem objetivo, forma de verificação e hipóteses. O ciclo PDSA serve para responder qualquer uma delas — testando uma mudança para responder a segunda, ou coletando dados para entender melhor o problema e responder a terceira. A estrutura sustenta desde esforços muito informais até iniciativas complexas, como a introdução de uma nova linha de serviço.
Aqui está a segunda questão em sua forma prática: nem toda mudança é melhoria. Uma equipe que implementa três ações e reporta que o processo melhorou não demonstrou nada se não apresentar o comportamento do indicador ao longo do tempo. Distinguir uma melhoria real da variação normal do processo é assunto de variação estatística, e é o que impede que o ciclo — qualquer um dos dois — vire ritual de reunião.
Variações e o ciclo CAPD
Uma dúvida recorrente é por onde começar quando o problema ainda não é bem compreendido. Planejar exige conhecimento que muitas vezes não se tem no início.
Daí surgiram variações. O ciclo CAPD inverte a entrada: começa avaliando a situação atual, corrige os efeitos imediatos do problema, planeja uma ação definitiva e age sobre as causas. É um raciocínio indutivo — parte da observação —, ao contrário da abordagem dedutiva do PDCA clássico. Na prática, é o que estrutura métodos de ação corretiva como o 8D, desenvolvido pela Ford e hoje conhecido também como relatório de ação corretiva ou de não conformidade.
Há ainda o PDCL, adotado no Brasil pela Fundação Nacional da Qualidade, que substitui o Act por Learn para enfatizar aprendizagem organizacional.
Nenhuma dessas variações é errada. Elas respondem a limitações reais do PDCA em contextos específicos — o que confirma, de outro ângulo, que o ciclo japonês é uma ferramenta de trabalho legítima e não um rascunho a ser superado.
Qual usar
A pergunta não é qual ciclo é melhor. É qual problema você tem.
Se a causa é conhecida, a solução é previsível e o que falta é organizar a execução e padronizar o ganho, o PDCA resolve. Sua simplicidade é uma qualidade, não uma limitação: em organizações com muitos problemas simultâneos, um roteiro leve que qualquer equipe entende e aplica resolve mais do que um método sofisticado que ninguém usa.
Se você não sabe se a mudança vai funcionar, se a causa é incerta, se o efeito pode ser diferente do esperado ou se há risco de piorar outra dimensão do processo, o PDCA sozinho não basta — porque ele não tem mecanismo para transformar o resultado em conhecimento. É aí que os ciclos PDSA entram, dentro do projeto, um para cada mudança testada.
Na prática, as duas coisas convivem. O projeto tem um roteiro; as mudanças testadas dentro dele têm outro. Confundir os dois níveis é o que faz equipes rodarem PDCA atrás de PDCA sem nunca descobrir por que a terceira tentativa funcionou e as duas primeiras não.
Você consegue dizer, dos últimos três projetos de melhoria da sua área, quais mudanças funcionaram por acaso e quais funcionaram por um motivo que você entende?
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a correção da linhagem histórica das duas siglas e a distinção entre roteiro de projeto e roteiro de teste.
A mecânica completa do ciclo de teste, com a construção de predições e a leitura dos resultados, está nos cursos EAD da Escola EDTI. Para conduzir projetos de melhoria com esse método dentro de uma organização, a certificação Green Belt é a formação estruturada correspondente.
Perguntas frequentes
Deming criou o PDCA?
Não. Deming apresentou no Japão, em 1950, uma roda de quatro etapas — desenho, produção, vendas e pesquisa — que executivos japoneses reformularam no ciclo PDCA. Ele nunca reivindicou essa autoria e, em correspondência de 1991, afirmou desconhecer a origem do PDCA.
O PDSA é uma versão melhorada do PDCA?
Não no sentido de sucessão direta. São desenvolvimentos paralelos a partir do ciclo de Shewhart, ligados entre si pelo método científico, não por uma linhagem. Deming afirmou explicitamente que os dois não guardavam relação um com o outro.
O PDCA está errado?
Não. É um roteiro de projeto adequado a problemas com causa conhecida e solução previsível, e sua simplicidade é uma vantagem real em organizações com muitas frentes abertas. O que ele não oferece é mecanismo para aprender quando o efeito da mudança é incerto — para isso existe o ciclo de teste.
Posso usar PDCA e PDSA ao mesmo tempo?
Sim, e é o uso mais comum. O PDCA (ou o DMAIC) organiza o projeto; ciclos PDSA organizam cada mudança testada dentro dele. Os dois operam em níveis diferentes e não competem pelo mesmo lugar.
O que significa a etapa Study na prática?
Comparar os dados obtidos com a predição registrada antes do teste e resumir o que se aprendeu com a diferença entre os dois. Sem predição escrita previamente, não há o que comparar — e a etapa vira uma verificação de execução.
Como saber qual ciclo usar no meu caso?
Pergunte se você já sabe o que vai acontecer. Se a causa é conhecida e a solução previsível, o roteiro de projeto basta. Se há incerteza real sobre o efeito da mudança, cada tentativa precisa de predição e estudo, ou o resultado não ensina nada e a próxima decisão será tão às cegas quanto esta. Essa passagem de executar ações para acumular conhecimento sobre o processo é o eixo da formação em melhoria da Escola EDTI.
Referências
MOEN, Ronald D.; NORMAN, Clifford L. Circling Back: clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving. Quality Progress, nov. 2010, p. 22-28.
SHEWHART, Walter A. Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control. Washington: The Graduate School, U.S. Department of Agriculture, 1939.
DEMING, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge: MIT Press, 1986.
DEMING, W. Edwards. The New Economics for Industry, Government, Education. Cambridge: MIT Press, 1993.
IMAI, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House, 1986.
ISHIKAWA, Kaoru. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1985.
MOEN, Ronald D.; NOLAN, Thomas R.; PROVOST, Lloyd P. Improving Quality Through Planned Experimentation. New York: McGraw-Hill, 1991.
LANGLEY, Gerald J.; MOEN, Ronald D.; NOLAN, Kevin M.; NOLAN, Thomas W.; NORMAN, Clifford L.; PROVOST, Lloyd P. The Improvement Guide: a practical approach to enhancing organizational performance. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2009. [Ed. bras.: Modelo de Melhoria: uma abordagem prática para melhorar o desempenho organizacional. Campinas: Mercado de Letras, 2011. Tradução brasileira coordenada por Ademir José Petenate.]