E assim, nascem os desperdícios

E assim, nascem os desperdícios

Atividades que não agregam – Muitas vezes ao prestar consultoria me deparo com a grande dificuldade dos meus clientes em ter tempo para participarem das atividades do projeto. Todos sempre estão ocupadíssimos.

No artigo de hoje comentarei sobre a Lei de Parkinson, uma lei que há muito faz parte das organizações. Ela nos dá grandes indícios de como o desperdício nasceu nas organizações. Esta lei se baseia em duas verdades, quase que axiomáticas:

1. Um funcionário quer aumentar o número de seus subordinados, desde que não sejam seus rivais”;
2. Funcionários inventam trabalhos uns para os outros.

Para compreendermos os fatores apresentados, transcreverei um trecho do livro “A Lei de Parkinson”, de C. Northcote Parkinson.

Atividades que não agregam

Para compreendermos o Fator 1, precisamos imaginar um funcionário público que chamaremos de “A” e que se acha com excesso de trabalho. Que esse excesso de trabalho seja real ou imaginário não vem ao caso. Lembremo-nos de que essa sensação (ou ilusão) poderia ser ocasionada por uma diminuição das energia de “A”. Um sintoma normal da meia-idade. Para esse mal ou imaginário existem três possíveis soluções: “A” poderá se afastar; “A” poderá dividir o seu trabalho com um colega, a quem chamaremos de “B”; “A” poderá pedir dois subordinados, que chamaremos de “C” e “D”.

 

Provavelmente não há caso na história em que a escolha de “A” não seja admitir dois subordinados. Se ele se afastar, perderá o direito à pensão; se consentir em dividir o trabalho com um colega do mesmo nível hierárquico, estará criando um rival que poderá ser promovido em vez dele, quando “W” (finalmente!) se aposentar.

Dividindo o trabalho em duas categorias

Portanto, “A” escolherá “C” e “D”, dois jovens que trabalharão para ele. Além disso, dividindo o trabalho em duas categorias, entre “C” e “D”, ele passará a ser o único homem capaz de compreender os dois. Precisamos notar que “C” e “D” têm que ser inseparáveis. Admitir apenas “C” seria impossível. Por quê? Porque “C” sozinho iria dividir o trabalho com “A”, e, consequentemente, assumiria um status de igualdade, o que foi recusado a “B” logo de saída.

Esse status ficaria mais destacado ainda, porquanto “C” seria o único sucessor possível de “A”. Os subordinados devem ser sempre dois ou mais, cada um mantido sob controle por medo da promoção do outro. Quando “C”, por sua vez, queixar-se de excesso de trabalho (e isso irá acontecer certamente), “A” recomendará, com a concordância de “C”, a admissão de dois ajudantes para “C”, mas “A”, para evitar aborrecimentos, será obrigado a recomendar também dois ajudantes para “D”. Com o recrutamento de “E”, “F”, “G” e “H”, a promoção de “A” é agora praticamente certa.

 

Todos vivem ocupadíssimos

Temos então sete funcionários fazendo o trabalho que antes era feito por um. É quando o Fator 2 entra em operação. Pois esse sete criam tanto trabalho uns para os outros que todos vivem ocupadíssimos, e “A” então está trabalhando mais do que nunca.

Quando chega uma nova atividade, o funcionário “E” conclui que o assunto é da competência de “F”, que rascunha uma resposta para “C”, que a modifica drasticamente antes de consultar “D”, que por sua vez pede a “G” para tratar do caso. Mas, a esta altura, “G” sai de férias e entrega a pasta a “H”, que prepara a minuta que “D” assina e devolve a “C”, que revisa devidamente o texto e entrega a nova versão a “A”, que por sua vez, poderia assinar em cruz, pois está trabalhando como nunca em sua vida.

Mas “A” é homem de consciência. Cercado como está de problemas criados por seus colegas para eles mesmos e para ele – criados pelo simples fato de existirem os funcionários – não é homem de fugir ao dever. Lê e estuda com cuidado o memorando, corta os parágrafos desnecessários incluídos por “C” e “H” e restabelece a forma primitiva adotada por “F”. Corrige a redação – nenhum desses rapazes sabe escrever gramaticalmente – e por fim ele mesmo faz a resposta que teria escrito se os funcionários “C” até “H” não tivessem nascido.

Muito mais gente levou muito mais tempo para produzir o mesmo resultado. Ninguém ficou parado. Todos fizeram o melhor que podiam.

Claro que ao contratar um novo colaborador que será seu subordinado, há um tempo em que será normal revisar seu trabalho até que o mesmo consiga realizar as tarefas sozinho, porém não é o que acontece na maioria das empresas. Sempre achamos que precisamos de mais pessoas para realizar as atividades, mas nunca paramos para pensar de que forma as atividade são feitas. Não temos tempo para isso.

Em nossos cursos de Green Belt e Black Belt buscamos não apenas ensinar as ferramentas do Six Sigma, mas também ensinar uma nova maneira de enxergar como as atividades que compõe um processo são realizadas. Acreditamos que somente desta maneira podemos realmente realizar melhorias duradouras nas empresas. O mesmo que vale para as organizações privadas, serve para as públicas, estatais etc….