Uma empresa lançou 22 iniciativas de melhoria em três anos. Nenhuma foi irresponsável na aprovação — cada uma tinha um problema real, um patrocinador e um orçamento. Nenhuma teve linha de base formal, hipótese escrita… Continue a ler »Quanto custa não aplicar ciência da melhoria: a conta que raramente é feita
Você entendeu o método. Sabe o que é causa comum e causa especial, sabe que meta sobre média é meta descumprida por construção, sabe que dois pontos não provam efeito. E na segunda-feira, sentado diante… Continue a ler »Como aplicar o Modelo de Melhoria na prática: o primeiro recorte
Toda peça produzida numa fábrica com mais de uma etapa precisa se deslocar entre elas. Isso não é falha de projeto — é física: duas máquinas não ocupam o mesmo lugar, e o material precisa… Continue a ler »Desperdício de transporte: por que ele nunca se elimina, só se reduz
Um processo pode ter 18% de defeito, todos os dias, quase no mesmo patamar — e ser estável. Outro pode ter 2% de defeito na maior parte dos dias e picos ocasionais de 40% —… Continue a ler »Estabilidade de processo: o que é, e por que nenhuma ferramenta funciona sem ela
“Como está o projeto?” Um patrocinador perguntou isso no quarto mês. A equipe respondeu que estava na fase de análise, coletando dados, e que o resultado apareceria em cerca de dois meses. Era a resposta… Continue a ler »Comunicação de resultados: a cadência que sustenta o projeto até o fim
Buscar “vaga de FP&A” e “vaga de analista de planejamento financeiro” no Brasil devolve resultados diferentes — apesar de, na maior parte das vezes, serem a mesma função, anunciada com nomes diferentes por empresas diferentes.… Continue a ler »Analista de FP&A: o que o cargo faz, e por que ele não tem CBO próprio
Uma rede de ensino atrelou parte do orçamento das escolas à nota média de um exame padronizado. O resultado nos três anos seguintes foi consistente: a nota média subiu. A avaliação de uma amostra de… Continue a ler »Lei de Campbell: quanto mais um indicador social decide algo importante, mais ele se corrompe
Uma central de atendimento media tempo médio de chamada e cobrava redução. O indicador caiu de 8,4 para 5,1 minutos em seis meses — uma melhoria de 39,3%, celebrada em reunião. No mesmo período, a… Continue a ler »Lei de Goodhart: por que toda medida que vira meta deixa de medir o que deveria
As duas modalidades ensinam as mesmas ferramentas, seguem roteiro parecido e — quando bem conduzidas — formam a mesma competência. A pergunta “qual ensina melhor” tem resposta de manual: nenhuma das duas, estruturalmente, é superior.… Continue a ler »Green Belt online ou presencial: o que decide não é qual ensina melhor, é qual você termina
Uma indústria implantou 14 círculos de controle da qualidade em 1998, com estrutura copiada de um manual: grupos de seis a dez pessoas, reunião semanal de uma hora, apresentação trimestral de resultados à diretoria. Dois… Continue a ler »Círculos de controle da qualidade: o que são, e por que a maioria morreu no Brasil
A CME do hospital processava 82 caixas por dia e vivia atrasada. A conclusão da coordenação era unânime e parecia óbvia: faltava autoclave. A conta desmontou o diagnóstico. Três autoclaves, ciclo de 45 minutos, capacidade… Continue a ler »Central de material esterilizado: as etapas, o ciclo e por que a autoclave quase nunca é o gargalo