O modelo para melhoria

Por que usar um modelo para a melhoria? Processos ou produtos que não estão dentro do padrão de qualidade desejado representam oportunidades para melhoria. No entanto, quando você está ocupado lidando com problemas e tentando resolver questões de clientes, pode ser muito difícil identificar o que provoca o problema.

Na verdade, é provável que existam várias causas. Se você tentar melhorar a situação sem primeiro analisá-la cuidadosamente, poderá criar mais problemas.

Melhorar processos e produtos de forma consistente requer uma abordagem estruturada. Precisamos de um modelo para seguir em busca de melhorias. Saiba como realizar estes testes e promover a melhoria contínua em seus processos! 

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Como nasceu o modelo para melhoria

O modelo de melhoria foi primeiramente publicado por Moen e Nolan (1987) e ampliado por Langley, Nolan e Nolan (1994). 

Em 1996, Langley, Nolan abordaram este modelo, usando o livro “The Improvement Guide: A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance” como forma de aprofundamento, e sua forma básica pode ser imaginada como um método para realizar melhorias, mas também como uma maneira de pensar, aprender e agir nas atividades de rotina.

Como uma organização ou um indivíduo faz melhorias são refletidos no modelo de melhoria. Existe sempre algum tipo de objetivo, declarado ou implícito, além de também apresentar algum nível de conhecimento sobre o assunto (conhecimento atual), e há sempre uma estratégia desdobrada em ações (ciclos) a adotar para atingir o objetivo. 

A organização aprende com essas ações, e este novo aprendizado então se torna parte do conhecimento atual. Como um método para melhorias.

O modelo de melhoria  é uma estrutura flexível para guiar qualquer tipo de esforço de melhoria, também fornece um guia para o uso de ferramentas e métodos numa aplicação específica.

A existência desta estrutura frequentemente trará conforto na realização de mudanças numa organização e ajudará as pessoas a saberem o que fazer na sequência. Em resumo, ajuda a organização a fazer melhorias mais rapidamente e de forma eficiente e eficaz.

Estrutura do modelo de melhoria

A estrutura do modelo de melhoria consiste de duas partes de igual importância. A primeira delas diz respeito a um momento de reflexão. Neste momento são respondidas três questões fundamentais, que serão essenciais para guiar os esforços de melhoria.

A segunda parte se refere a momentos de aprendizado e ações. Para isso, é usado o ciclo de aprendizado desenvolvido por Deming e Shewhart, o ciclo PDSA (Plan, Do, Study e Act).

Neste post iremos abordar a primeira parte da estrutura do modelo de melhoria, focando nas três questões a serem levantadas e como realiza-las.

Daremos continuidade a segunda parte em outro post, no qual focaremos na estrutura do ciclo PDSA.

As Três Questões Fundamentais

Como mencionamos anteriormente  o modelo, que será apresentado a seguir, é construído com base nas seguintes considerações:

Consideração 1

Todo esforço de melhoria tem um propósito. As pessoas se motivam e se comprometem com uma iniciativa de melhoria se elas têm um foco claro e entendem bem sua importância.

Dessa consideração, temos a primeira questão do modelo:

Q1. O que queremos realizar?

A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de melhoria.

Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para manter o foco.

Consideração 2

Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é uma melhoria. Dessa consideração, temos a segunda questão do modelo:

Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

Para saber se uma mudança é uma melhoria, necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente coletados.

Consideração 3

Melhoria requer mudança. Se estamos interessados em obter melhoria, não podemos manter as coisas como estão. Dessa consideração, temos a terceira questão do modelo:

Q3. Que mudanças podemos fazer que resultem em melhoria?

Essa questão nos chama à atenção para a necessidade de desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria, independentemente de serem mudanças em uma etapa do processo, em várias etapas ou no processo como um todo.

Uso das Três questões Fundamentais

O nível de detalhe e a ordem em que as três questões são respondidas dependem do contexto.

Uso em iniciativas formais de melhoria. Quando se está realizando um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às duas primeiras questões no início do projeto.

A terceira questão é respondida durante a realização do projeto.

Uso nas atividades de rotina. Em atividades de rotina, é útil se ter em mente as questões e se buscar respostas para elas em quase todas as atividades que são desenvolvidas em uma organização.

Uso como método de comunicação. Uma forma estruturada de conseguir que a organização pratique as Três Questões Fundamentais é usá-las em comunicações dos esforços formais e informais de melhoria – por exemplo, apresentações do andamento de trabalhos e resultados para a Liderança, entre Áreas e mesmo dentro das Áreas.

Quaisquer comunicações de propostas de mudança, estudo de um problema, demonstração de uma oportunidade de negócio, avanço de esforços de melhoria etc., podem ser feitas respondendo ou tendo como referência as Três Questões Fundamentais.

Exemplos de utilização Iniciativas de Melhoria

Exemplo 1: Melhoria em um Processo de Compras

Contexto

Uma Fundação de uma Universidade é responsável por realizar compras (material permanente, material de consumo etc.) para professores (executores) que têm convênios com organizações externas.

A Fundação está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos executores dos convênios, a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela.

A Diretoria da Fundação decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras.

Q1. O que queremos realizar?

Fazer mudanças no processo de compras com o objetivo de melhor atender às expectativas dos executores dos convênios. 

Deve ser dada ênfase na redução do tempo para realizar pedidos de compras.

Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido.

Q3. Que mudanças podemos fazer que resultem em melhoria?

Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a seqüência por ordem de entrada. Poderíamos classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço, otimizando a fila de entrada.

Exemplo 2: Iniciativa de Melhoria de Implementação de Produtos em Clientes

Contexto

Em um banco há uma divisão chamada “Divisão Comercial para Empresas”. Essa divisão está enfrentando dificuldades em aumentar a lucratividade bem como o número de clientes.

Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação de produtos para os clientes (empresas).

Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco e com o tempo para completar a implementação dos produtos.

Muitos clientes cancelam o processo de implementação devido a essa insatisfação, procurando satisfazer essa necessidade na concorrência.

A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de implementação de produtos em empresas clientes. 

Q1. O que queremos realizar?

Melhorar o processo de implementação de produtos nas empresas clientes, reduzindo o número de interações do cliente com o banco, reduzindo o tempo para implementar um produto, e reduzindo a porcentagem de clientes que cancelam o processo.

Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

Dados de tempo de implementação e de proporção de cancelamentos serão coletados, e quando o tempo para implementar um produto e a porcentagem de clientes que cancelam forem significativamente reduzidos, consideramos uma melhoria no sistema.

Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Criar uma forma de contratação padrão (contrato registrado em cartório). Reduzir a burocracia de cadastramento (só cadastrar informações necessárias) e testar a validação de bloquetos via e-mail (hoje tudo é feito via correio).

Exemplo de utilização

Atividades de Rotina

Exemplo 3: pagamentos de faturas

Contexto

Um novo funcionário do departamento de contabilidade notou que as faturas emitidas aos clientes eram preenchidas com data de pagamento “contra apresentação”. Ele levou a questão ao seu superior da seguinte maneira:

Funcionário: Chefe, não seria melhor colocarmos a data de pagamento combinada nas faturas? Notei que usamos “contra apresentação” em todas elas.

(Q3) Superior: Parece interessante, mas o que você pretende com essa mudança?

(Q1) Funcionário: Na empresa em que eu trabalhava, a gente fazia dessa maneira também, mas depois que passamos a deixar claro a data combinada na fatura, os atrasos quase desapareceram.

(Q1) Superior: E será que desta forma também será bom pra nós?

(Q2) Funcionário: Não havia pensado nisso. Sugiro fazer o seguinte: vamos emitir metade das notas deste mês na forma atual e metade com data marcada. 

Assim podemos medir o atraso dos pagamentos e comparar as duas situações, e então decidimos, ok?

(Q2) Superior: Ok, vamos em frente.

Como estruturar estruturar estruturar as três questões fundamentais 

Q1. O que queremos realizar?

Ao lidar com a primeira questão, tenha em mente:

  • Uma descrição geral do contexto,
  • Os resultados esperados,
  • As fronteiras para as atividades.

Descrição geral do contexto 

A descrição geral do contexto fornece informações sobre o problema. A descrição deveria comunicar porque este esforço é importante, porque estamos realizando essa iniciativa. Os resultados esperados são desdobrados em objetivos. Cada objetivo declarado deve ter um ou mai s indicadores associados à estruturação da questão 2 do modelo. Uma forma de declarar o objetivo é: Verbo no infinitivo + complemento 

Os verbos tipicamente utilizados são: reduzir, aumentar, melhorar etc. O complemento fornece informação sobre os indicadores que serão utilizados na iniciativa.

Fronteiras para as atividades

As fronteiras para as atividades estabelecem restrições ao escopo da iniciativa. Que mudanças não podem ser feitas? Que áreas não podem ser impactadas? Que indicadores não poderão ser afetados?

Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma mudança é uma melhoria apenas observando informalmente o que acontecia antes e o que aconteceu após a mudança.

Para processos e sistemas mais complexos, como nas organizações, necessitamos mostrar se uma mudança é melhoria pela análi-se de dados coletados formalmente dos processos.

No caso de uma iniciativa de melhoria, é necessário extrair, dos objetivos, os indicadores que se pretende impactar com as mudanças que serão realizadas.

Em geral é necessário coletar dados sobre os indicadores com uma periodicidade adequada. Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças, e um período durante e após as mudanças. Conforme mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores deve fornecer subsídios para julgar se as mudanças são melhorias.

Exemplo: Um grupo foi designado para melhorar um processo de entregas. O indicador escolhido foi o percentual de entregas no prazo. Veja como o gráfico do indicador mostra os resultados dos esforços de melhoria:

Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade de cometer erros. Isto também vale para produtos. As idéias para obtermos boas mudanças nos produtos e processos podem vir de 4 meios:

Análise crítica sobre processo/produto atual. 

Uso de novas tecnologias 

Pensamento criativo

Uso de conceitos de mudança.

Este último item pode ser estruturado com base em experiências bem sucedidas de melhoria. O livro “The Improvement Guide” apresenta 70 conceitos de mudança divididos em nove grupos:

  1. Eliminar o desperdício
  2. Melhorar o fluxo de trabalho
  3. Otimizar estoques
  4. Mudar o ambiente de trabalho
  5. Melhorar a relação cliente/fornecedor
  6. Gerenciar o tempo
  7. Gerenciar a variação
  8. Desenhar sistemas que evitam erros
  9. Focar no produto/serviço oferecido


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