Solucionar problemas em equipe é seguir quatro passos: definir o problema com um número, estruturar as causas possíveis, testar as mudanças com dados e padronizar o que funcionou. O papel do gestor é ensinar e cobrar esse método, não resolver cada problema no lugar do time, porque assim a solução sai da sala com ele.
Como solucionar o problema com a equipe?
Você recebe o problema às 8h, decide o que fazer às 8h05 e às 8h10 o time já está executando. Parece eficiência. Uma supervisora de atendimento de uma empresa de planos odontológicos fazia exatamente isso: cada caso escalado pelo time chegava à mesa dela, e ela resolvia. Eram cerca de 34 escalonamentos por semana e 11 horas da semana dela, e o número não caía, porque os mesmos tipos de problema voltavam toda semana.
Ela era boa em solução de problemas. O time não era, porque nunca tinha precisado ser. Cada problema resolvido por ela ensinava ao time uma única coisa: escalar.
| Gestor que resolve pelo time | Gestor que ensina o time a resolver | |
|---|---|---|
| Quando o problema chega | Decide a solução | Pergunta qual é o problema, com número |
| Causa | Supõe pela experiência | Pede a evidência da causa |
| Solução | Implanta direto | Testa em pequena escala, com predição |
| Depois | Passa ao próximo | Verifica se o problema voltou |
| Efeito em seis meses | Mais escalonamentos, gestor sobrecarregado | Menos recorrência, time mais autônomo |
O que é resolução de problemas
Resolução de problemas é o processo de identificar a diferença entre o resultado atual e o desejado, descobrir o que a provoca e mudar o processo para eliminá-la, com verificação de que a mudança funcionou. A palavra que mais importa é a última: verificação. Sem ela, a solução do problema é uma aposta.
Este texto trata de como orientar o time nesse processo. Por que a resposta rápida costuma sair mais cara está em resolução de problemas; as técnicas, uma a uma, estão em ferramentas de resolução de problemas.
1) Definindo o problema
O time aprende primeiro a escrever o problema como fato medido. “O cliente reclama da autorização” não é problema definido. “Em setembro, 31% das autorizações de tratamento levaram mais de 48 horas, contra a meta de 10%” é. A definição tem o que, onde, quanto e desde quando, e não tem a causa nem a solução embutidas.
2) Estruturando o problema
Com o problema definido, o time abre as causas possíveis sem escolher nenhuma ainda. Um diagrama de Ishikawa ou uma árvore de problemas ajudam a enxergar o conjunto. Os cinco porquês servem para descer em uma causa. O erro comum aqui é parar na primeira causa plausível, quase sempre uma pessoa.
3) Desenvolvendo as análises
Cada causa candidata vira pergunta respondida com dado. No caso das autorizações, o time estratificou os atrasos por tipo de tratamento e por dia da semana e descobriu que 64% vinham de pedidos de prótese que chegavam sem a radiografia anexada e ficavam parados esperando o dentista reenviar. Ninguém tinha suspeitado disso: a hipótese inicial era falta de gente na auditoria.
4) Sintetizando, testando e padronizando
A recomendação vira teste, no ciclo PDSA: o que vamos mudar, o que esperamos que aconteça e como vamos medir. O time testou por duas semanas um bloqueio no portal que impedia enviar pedido de prótese sem a radiografia. A predição era reduzir pela metade os atrasos desse tipo; caíram em 80%. Com o teste confirmado, a mudança virou padrão para todas as clínicas. Em projetos maiores, a mesma sequência aparece organizada no MASP ou no DMAIC da formação Green Belt.
O que mudou no papel da supervisora
Ela deixou de responder escalonamentos com a solução e passou a responder com quatro perguntas, uma para cada passo. Criou uma reunião semanal de 30 minutos em que um problema recorrente era trabalhado pelo time, do começo ao fim. Em dez semanas, os escalonamentos caíram de cerca de 34 para perto de 12 por semana e ficaram nesse patamar. As horas que ela gastava apagando incêndio passaram a ser usadas para acompanhar os testes do time.
O ponto não é a técnica. Diagrama de Ishikawa, cinco porquês e PDSA são fáceis de explicar em uma tarde. Difícil é fazer o time usar o método quando a pressão manda resolver rápido, e isso depende de o gestor perguntar pelo método toda vez, em vez de oferecer a resposta. Para quem quer aprender a conduzir esse processo com o time, o curso White Belt da Escola EDTI é o primeiro passo estruturado.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi o papel do gestor em ensinar o método de solução de problemas, em vez de resolver no lugar do time.
Perguntas frequentes
Quais são as etapas da solução de problemas?
Definir o problema com número, estruturar as causas possíveis, analisar com dados para encontrar a causa, testar mudanças com predição e padronizar o que funcionou, verificando depois se o problema voltou.
O que significa resolução de problemas?
É o processo de fechar a diferença entre o resultado atual e o desejado, atacando a causa e verificando com dados que a mudança funcionou. Resolver o sintoma sem verificar não é resolução, é alívio temporário.
Quais as técnicas de resolução de problemas mais usadas?
Diagrama de Ishikawa, cinco porquês, Pareto, estratificação, árvore de problemas, ciclo PDSA e, em projetos estruturados, MASP e DMAIC. A técnica importa menos que a sequência em que é usada.
Como desenvolver a capacidade de resolver problemas no time?
Fazendo o time conduzir problemas reais do começo ao fim, com o gestor perguntando pelo método em cada etapa. Uma reunião semanal curta, dedicada a um problema recorrente, costuma ser o formato mais simples de começar.
Quais são exemplos de problemas e soluções em empresas?
Atrasos de autorização resolvidos com bloqueio de envio incompleto, refugo reduzido com troca de fornecedor de matéria-prima, filas de atendimento reduzidas com redistribuição de horários. Em todos, a solução veio de uma causa verificada com dado.
A técnica de resolução de problemas é suficiente sozinha?
Não. Sem a verificação no tempo, a solução pode ser só uma semana boa. Saber ler o indicador antes e depois, como série, é o que separa resolver de achar que resolveu, e é o que a Escola EDTI ensina desde o White Belt.