Exemplos de projeto Green Belt nas três categorias de melhoria

Um bom projeto de certificação não é o maior problema da sua área. Não é o que mais incomoda a diretoria, não é o mais visível e não é o que renderia o maior número no fim do ano.

É o que pode ser medido, testado e verificado dentro do prazo — e essas três condições eliminam a maior parte dos temas que costumam ser escolhidos primeiro.

Há também uma escolha anterior, que quase ninguém faz de propósito: que tipo de melhoria você quer fazer. O Modelo de Melhoria organiza isso em três categorias, e a terceira quase nunca aparece em projeto de certificação.

Os exemplos desta página são escopos ilustrativos, construídos para mostrar a estrutura de um bom projeto. Os valores são coerentes entre si e não descrevem nenhuma organização específica.

As três categorias de melhoria

A moldura vem da relação entre qualidade e custo: valor é qualidade dividida pelo custo total — em que qualidade é o quanto o produto ou serviço corresponde a uma necessidade, e custo total é o custo de etiqueta somado ao custo de uso.

Aumentar valor, portanto, tem três caminhos possíveis, e uma organização equilibrada trabalha nos três.

A primeira categoria é onde quase todo projeto de certificação acontece, e faz sentido: é onde o problema já está visível e o dado costuma existir. A segunda aparece com menos frequência e exige cuidado, porque reduzir custo sacrificando qualidade é fácil e não conta. A terceira é rara, e é a que mais diferencia — o roteiro completo que organiza as três está em Modelo de Melhoria.

Categoria 1 — Eliminar problemas

São projetos sobre defeito, retrabalho, erro, atraso, reclamação. O indicador costuma ser uma proporção de ocorrências, e a linha de base costuma existir.

Repare no que os três têm em comum: cada um nomeia um processo, com fronteira explícita, e mede uma coisa. É o que os torna executáveis — e a delimitação é assunto de escopo de projeto.

Categoria 2 — Reduzir custos mantendo a qualidade

São projetos sobre consumo, desperdício, tempo e recurso. A armadilha aqui é específica: qualquer um reduz custo sacrificando qualidade, e por isso todo projeto desta categoria precisa de um indicador de equilíbrio que garanta que a qualidade não caiu junto.

Os três indicadores de equilíbrio da última coluna são o que separa um projeto desta categoria de um corte de custo. Sem eles, o número principal melhora e alguém paga a conta em outro lugar — a distinção entre indicadores de resultado, de processo e de equilíbrio está em indicadores de desempenho.

Categoria 3 — Ampliar a expectativa do cliente

É a categoria mais rara em projeto de certificação, e a razão é honesta: ela exige saber o que o cliente valoriza e não recebe, o que nem sempre está disponível. Quando está, ela produz os projetos de maior efeito — e os mais interessantes de apresentar.

O terceiro exemplo mostra a lógica desta categoria com clareza: ninguém reclamou, nenhum indicador interno estava ruim, e havia dois terços dos clientes improvisando uma adaptação. Isso não aparece em relatório de não conformidade — aparece quando alguém pergunta o que o cliente faz com o produto depois de comprar.

O que separa um bom projeto de um ruim

Quatro critérios, e o quarto é o que mais elimina.

Um processo, um indicador, uma área. Cada acréscimo multiplica o prazo e reduz a chance de conclusão.

Indicador com definição operacional escrita. “Reduzir o retrabalho” não é indicador; “proporção de peças que retornam para retoque sobre peças produzidas, medida por turno” é.

Situação atual medida, não estimada. Se você não sabe o número de hoje, a primeira entrega do projeto é medi-lo — e isso está em baseline.

Frequência de medição compatível com o prazo. É o critério que mais reprova bons temas. Um indicador medido uma vez por mês exige meses só para formar linha de base, e o projeto não fecha no prazo da formação — a conta está em duração de um projeto.

Os quatro temas que costumam ser escolhidos e não deveriam

“Melhorar o clima organizacional.” Indicador de medição anual, causa difusa, fora do alcance de quem conduz.

“Reduzir custos da operação.” Não delimita processo nenhum. Vira mapeamento e nunca chega a testar mudança.

“Implantar o sistema X.” Implantação não é melhoria — é entrega de projeto. Falta o indicador que mostraria que algo melhorou.

“Reduzir o índice de acidentes.” Evento raro, com dado esparso e sem frequência suficiente para verificar efeito no prazo da formação. O tema é legítimo; o recorte precisa ser outro, como um comportamento precursor medido semanalmente.

Modelo de contrato

Preencha na tela e use a impressão do navegador (Ctrl+P ou Cmd+P) para levar ao patrocinador. O contrato é o acordo entre ele e a equipe sobre o que se espera do projeto.

Três perguntas para escolher o seu tema

1. Você consegue nomear o processo em uma frase, com início e fim? Se não sai, o tema ainda não é um projeto — é uma área de interesse.

2. O indicador já é medido, e com que frequência? Se for mensal, some meses ao prazo antes de decidir. Se não for medido, sua primeira entrega é criar a medição, e isso precisa caber no calendário.

3. Você tem autonomia para testar uma mudança nesse processo? Se qualquer teste exigir aprovação de três níveis, escolha outro escopo — ou negocie a autonomia antes de começar, não depois.

Respondidas as três, o contrato se preenche quase sozinho. Os campos dele e o que cada um exige estão em contrato de melhoria, e as três questões que estruturam qualquer projeto em as três perguntas do Modelo de Melhoria. Como o projeto é conduzido fase a fase está em como funciona um projeto Green Belt e em DMAIC.

Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a organização dos exemplos pelas três categorias de melhoria e a exigência de indicador de equilíbrio nos projetos de redução de custo.

Escolher o problema certo, medir a situação atual e conduzir o ciclo até o ganho verificado é o percurso completo que a formação Green Belt da EDTI desenvolve. Para conhecer a lógica do método antes de decidir, a certificação White Belt é gratuita.

Perguntas frequentes

Quais são bons exemplos de projeto Green Belt?

Projetos com um processo, um indicador e uma área, com situação atual já medida e frequência de coleta compatível com o prazo. Exemplos típicos: retrabalho em uma célula específica, devolução de propostas por documentação, consumo de insumo por unidade produzida, prazo de uma etapa específica do atendimento.

Quais são as três categorias de melhoria?

Eliminar problemas que surgem do não atendimento das expectativas do cliente sem aumentar custos; reduzir significativamente os custos mantendo ou melhorando a qualidade; e ampliar a expectativa do cliente com algo que ele perceba como de alto valor. Elas derivam da relação entre qualidade e custo total que define valor.

Posso fazer um projeto de redução de custo?

Pode, e ele exige um indicador de equilíbrio declarado desde o contrato. Reduzir custo sacrificando qualidade é trivial e não é melhoria — o indicador de equilíbrio é o que garante que o ganho não foi transferido para outro lugar.

Qual tema devo evitar?

Temas com indicador de medição anual, temas sem processo delimitado como “reduzir custos da operação”, implantações de sistema — que são entregas, não melhorias — e eventos raros demais para permitir verificação no prazo, como índice de acidentes sem recorte em precursores.

E se o indicador que eu preciso não existir?

Sua primeira entrega passa a ser criá-lo, com definição operacional escrita e coleta em frequência adequada. Isso é trabalho legítimo de projeto, e precisa estar previsto no prazo desde o início — não descoberto no terceiro mês.

Qual o tamanho ideal de um projeto de certificação?

Pequeno o suficiente para fechar com ganho verificado, e grande o suficiente para exigir o ciclo completo. Na prática, um processo com indicador medido pelo menos semanalmente, em uma área onde você tem autonomia para testar.

Preciso que o projeto gere ganho financeiro?

Não necessariamente. O que ele precisa demonstrar é melhoria verificada em um indicador relevante, com o efeito sustentado ao longo do tempo. Ganho financeiro é consequência comum e não é o critério que define a qualidade do trabalho.

Por onde começar a escolher?

Liste três incômodos da sua área, escreva o processo de cada um em uma frase com início e fim, e verifique qual dos três já tem indicador medido pelo menos semanalmente. Quase sempre sobra um — e é o seu projeto. Se não sobrar nenhum, você descobriu que a primeira entrega é criar a medição, o que também é um bom projeto.