Um supervisor de montagem recebe a ordem de reduzir custo em 10% e faz o que parece óbvio: acelera a linha. As pessoas trabalham mais rápido, a produção do mês sobe, e três meses depois o estoque intermediário dobrou, o espaço acabou e apareceram defeitos que ninguém consegue rastrear até a origem. Ele cumpriu o pedido e piorou a fábrica.
Taiichi Ohno passou trinta anos na Toyota resolvendo exatamente essa confusão, e a resposta que ele construiu não foi um conjunto de ferramentas. Foi uma forma de olhar: separar, dentro do trabalho que as pessoas já fazem, o que o cliente paga do que ninguém paga. Quase tudo que hoje se chama de Lean saiu dessa distinção.
Quem foi Taiichi Ohno
Taiichi Ohno (1912-1990) foi engenheiro industrial da Toyota Motor Company, onde chegou a vice-presidente. O contexto em que trabalhou explica boa parte das decisões dele: o Japão do pós-guerra, com o país destruído, capital escasso, mercado interno pequeno e fragmentado, e uma indústria automobilística com produtividade muito inferior à americana.
O raciocínio que abre o trabalho de Ohno é simples e não é trivial. Se japoneses e americanos são pessoas equivalentes, a diferença de produtividade não pode estar no esforço de quem trabalha. Tem que estar no desperdício embutido no modo de produzir. É um deslocamento da explicação, das pessoas para o sistema, e é o mesmo que Deming faria pelo lado da estatística, do outro lado do mundo. As duas tradições nasceram com vocabulários diferentes e são compatíveis na raiz, o que explica por que Lean e Six Sigma convivem tão bem hoje.
O contexto de escassez também explica por que a lista dele tem a cara que tem. Estoque, superprodução e transporte são desperdícios caros quando não há capital nem espaço. Numa economia farta, seriam ineficiências toleráveis.
A contribuição que quase ninguém nomeia corretamente
A ideia de desperdício industrial não é de Ohno. Henry Ford já a discutia em Today and Tomorrow, de 1926, com um argumento que continua bom: material jogado fora é trabalho humano jogado fora, porque alguém gastou horas processando aquilo. Ford pregava uso, não economia.
O que Ohno acrescentou foi a taxonomia. Ele pegou um conceito difuso, com o qual todo gestor concorda e sobre o qual ninguém age, e o quebrou em categorias que um operador reconhece no chão de fábrica sem precisar de planilha. Essa é a diferença entre dizer “temos que eliminar desperdício” e perguntar “quantas vezes esta peça foi transportada hoje?”. A primeira frase não muda nada. A segunda tem resposta.
É por isso que, quando alguém propõe um desperdício novo, a pergunta certa não é se identificou algo ruim. É se identificou uma categoria observável e distinta das que já existem.
As sete categorias, na ordem em que Ohno as escreveu
A lista está em Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, publicado em japonês em 1978, com tradução inglesa dez anos depois. A ordem original não é a do acrônimo que circula no Brasil, e a diferença importa.
São elas: superprodução; tempo disponível, que chamamos de espera; transporte; o processamento em si, que chamamos de excesso de processamento; estoque em mãos; movimento; e produção de itens defeituosos. Cada uma tem desdobramento próprio no conjunto dos oito desperdícios do Lean.
Ohno tratava a superprodução como o pior dos sete, e a razão é causal, não retórica: produzir antes da hora fabrica os outros seis. O que saiu cedo demais precisa ser transportado, ocupa espaço, vira estoque em processo, esconde defeitos por mais tempo e consome gente que poderia estar fazendo o que é necessário. Atacar a superprodução é a intervenção que derruba as outras.
Há uma observação dele que explica isso melhor que qualquer diagrama: nas fábricas, as pessoas trabalham adiantadas, não por má-fé, mas porque ficar parado é socialmente constrangedor. A tendência a não esperar produz superprodução. No sistema de Ohno, ficar parado quando não há necessidade é comportamento correto, e essa é uma das ideias mais difíceis de implantar em qualquer operação.
Por que o acrônimo atrapalha
TIMWOOD é invenção didática ocidental, não de Ohno. Ele funciona: as pessoas decoram a lista. O custo é que, ao reordenar por conveniência de memorização, destrói a hierarquia causal que fazia a superprodução vir primeiro. Quem aprende pela sigla sai sabendo recitar sete itens e sem saber por onde começar.
A Lean Enterprise Academy comparou os dois modos de ensinar com dois grupos de 25 pessoas. Quatro semanas depois, a recordação foi de 64% para a ordem original contra 79% para o acrônimo, mas a compreensão medida ficou em 52% contra 58%, uma diferença bem menor. O acrônimo faz lembrar mais e entender quase o mesmo.
Muda, mura e muri: o que o Ocidente deixou para trás
O Sistema Toyota trabalha com três conceitos encadeados, e o Brasil importou praticamente só o primeiro.
Muda é a atividade que consome recurso sem gerar valor, e é onde ficam as sete categorias. Mura é irregularidade: variação de carga e de fluxo, ora trabalho demais para o que existe, ora de menos. Muri é sobrecarga, a exigência irrazoável sobre pessoa ou equipamento, que em gente vira problema de segurança e em máquina vira quebra.
O material de treinamento da Toyota apresenta os três encadeados: o processo desnivelado gera sobrecarga, e a sobrecarga gera todo tipo de atividade que não agrega valor. A consequência prática é desconfortável para quem só aprendeu as sete categorias. Atacar muda sem atacar mura é enxugar gelo, porque o desperdício visível é sintoma e a irregularidade é a causa a montante. O contra-ataque ao mura é o nivelamento, o heijunka, e não uma caçada a atividades supérfluas.
Essa é provavelmente a maior perda na tradução do Sistema Toyota para o Ocidente: ficamos com a lista, que é a parte fácil de ensinar, e deixamos para trás a parte que diz onde olhar primeiro.
O que Ohno construiu para atacar o que enxergou
As sete categorias são o diagnóstico. O sistema que Ohno montou para agir sobre elas tem duas colunas, e cada uma tem território próprio neste site.
A primeira é o just-in-time: produzir apenas o necessário, no momento necessário, na quantidade necessária. Isso exige inverter quem autoriza a produção, que é o regime de produção puxada, e um sinal concreto para transmitir essa autorização, que é o kanban. A segunda é o jidoka, herdado dos teares de Sakichi Toyoda: a máquina para sozinha quando algo sai errado, em vez de continuar produzindo defeito. O arranjo das duas colunas sobre a base de estabilidade é o que se representa na casa Lean.
Ohno também insistia que nada disso se decide na sala de reunião. A observação direta no lugar onde o trabalho acontece, o gemba, é condição para entender o processo, e a prática de ficar parado no chão de fábrica observando um posto por horas ficou associada ao nome dele.
O que quase sempre se atribui a Ohno por engano
Quatro atribuições merecem cuidado. A primeira: a palavra “lean” não é dele nem da Toyota. Surgiu no programa do MIT sobre a indústria automobilística e se popularizou com The Machine That Changed the World, de 1990. Ohno nunca chamou o que fez de Lean.
A segunda: a primeira descrição extensa do Sistema Toyota em inglês não foi escrita por ele. Saiu em 1977, num artigo de quatro engenheiros da própria Toyota, publicado no International Journal of Production Research e apresentado em Tóquio. O artigo credita o desenvolvimento do sistema a Ohno, então vice-presidente.
E esse artigo traz um detalhe que praticamente não circula no material brasileiro: ele enuncia dois aspectos distintivos do sistema, não um. O just-in-time e o respeito ao humano, entendido como trabalhadores exercendo plenamente suas capacidades ao participar da condução e da melhoria dos próprios postos. A Toyota tratava a questão humana como conceito irmão do desperdício, em pé de igualdade. Quem transformou o potencial humano não utilizado em oitavo desperdício foi o Ocidente, décadas depois, e ao fazer isso rebaixou um princípio estruturante à condição de item de checklist.
A terceira: boa parte do que se atribui a Ohno é de Shigeo Shingo, engenheiro que atuou como consultor da Toyota e escreveu o primeiro livro em inglês sobre o sistema. A técnica de redução do tempo de troca é dele, e a distinção entre processo, que é o fluxo do produto, e operação, que é o fluxo do trabalho, também. Confundir as duas faz a equipe otimizar postos enquanto o produto continua parado.
A quarta: os cinco porquês são frequentemente apresentados como criação de Ohno, quando o que ele fez foi consolidá-los como prática de investigação dentro da Toyota. A ferramenta em si é anterior e mais simples do que o uso que ele lhe deu.
Onde Ohno ainda incomoda
Duas ideias de Ohno continuam sendo as mais difíceis de aceitar numa operação brasileira, e as duas são sobre comportamento, não sobre técnica.
A primeira é que máquina parada pode ser o estado correto. Enquanto a ocupação de equipamento for indicador de eficiência, a operação vai produzir estoque para manter a máquina rodando, e vai chamar isso de produtividade.
A segunda é a imagem que ele usava do barco a remo com oito remadores. Se um deles se acha mais forte e rema com o dobro da força, não acelera o barco: tira o barco do curso e obriga os outros a compensar. É a diferença entre esforço individual e desempenho do sistema, e explica por que produtividade medida por posto costuma levar a decisões ruins.
Quem lê essas duas ideias e concorda ainda não fez nada. Fazer significa mudar o que se mede e o que se cobra, e é aí que a maioria das implantações de Lean para. É a mesma distância entre conhecer as ferramentas e conduzir uma mudança verificada que separa quem assistiu a um treinamento de quem passou por uma formação como o Green Belt.
Por onde começar a olhar amanhã
Escolha um produto e siga uma única peça dele do recebimento até a expedição, anotando cada vez que ela é movida, espera, é conferida ou fica parada. Não meça nada mais no primeiro dia. Quase todo mundo que faz isso pela primeira vez descobre que o tempo em que a peça é efetivamente transformada é uma fração pequena do tempo total que ela passa na fábrica.
Esse é o exercício que Ohno fazia com engenheiros novos, e é o que transforma a lista de sete categorias em algo com endereço. O supervisor da abertura não precisava acelerar a linha. Precisava descobrir, antes, quanto do caminho daquela peça era trabalho e quanto era espera.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a procedência das atribuições a Ohno e a distinção entre muda, mura e muri, frequentemente perdida no material em português.
A observação que Ohno exigia dos engenheiros dele tem equivalente direto no método que a EDTI ensina: olhar o processo antes de opinar sobre ele, e medir antes de mudar. O White Belt gratuito da EDTI começa exatamente aí, e é o primeiro passo para quem quer sair da lista de desperdícios e chegar à prática de eliminá-los.
Perguntas frequentes
Quem foi Taiichi Ohno?
Engenheiro industrial japonês (1912-1990), da Toyota Motor Company, onde chegou a vice-presidente. É o principal responsável pelo desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, incluindo o just-in-time e a organização dos sete desperdícios em categorias observáveis.
Quais são os 7 desperdícios de Taiichi Ohno?
Superprodução, espera, transporte, excesso de processamento, estoque, movimentação e defeitos. Essa é a ordem original do livro dele, e não a do acrônimo TIMWOOD, que é uma criação ocidental posterior. A superprodução vem primeiro porque produz os outros seis.
Qual livro Taiichi Ohno escreveu?
Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, publicado em japonês em 1978 e traduzido para o inglês em 1988. É nele que aparecem as sete categorias de desperdício e a explicação do just-in-time pelo próprio autor.
Taiichi Ohno criou o Lean?
Ele criou o Sistema Toyota de Produção, que é a base do que hoje se chama Lean. O termo em si surgiu no meio acadêmico americano e se popularizou em 1990, com The Machine That Changed the World. Ohno nunca usou a palavra para descrever o próprio trabalho.
Qual a diferença entre muda, mura e muri?
Muda é a atividade que consome recurso sem gerar valor, onde ficam os sete desperdícios. Mura é a irregularidade de carga e de fluxo. Muri é a sobrecarga de pessoas e equipamentos. O desnivelamento gera sobrecarga, e a sobrecarga gera desperdício: por isso atacar só o muda costuma ter efeito curto.
Ohno e Deming trabalharam juntos?
Não. Foram contemporâneos no Japão do pós-guerra e chegaram por caminhos diferentes à mesma conclusão de fundo: o desempenho é determinado pelo sistema, não pelo esforço individual. Um veio pela engenharia de produção, o outro pela estatística.
Como aplicar as ideias de Ohno fora da indústria?
As categorias funcionam em qualquer processo, inclusive administrativo e hospitalar: documento que espera aprovação é estoque, retrabalho de proposta é defeito, deslocamento para buscar material é movimentação. O que muda é o vocabulário, não o método de observar. É por isso que profissionais de serviços e de saúde procuram formação em Lean Seis Sigma com a mesma frequência que a indústria.