Como inovar? É melhor começar pelo início

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Como inovar – Melhorar é desenvolver novos e melhores processos e não reprimir as pessoas

Como inovar ? No nosso último post discutimos sobre as razões históricas que levaram várias empresas a adotarem a abordagem “desastre de trem” para gerir seus negócios. Este sistema de gestão defende que a causa primária de um problema é o “desvio de responsabilidade”. Segundo esta premissa, o organograma serve para especificar de maneira clara as responsabilidades, de forma que a gerência possa atribuir a culpa rapidamente, caso outro desastre ocorra, evitando que as pessoas cometam erro e saiam impunes, pois se cometerem serão punidas.

Empresas criaram seus organogramas

Deste modo, a maioria das empresas criaram seus organogramas para impedir que haja o “desvio de responsabilidade”. Para isto, seus organogramas mostram quem são as pessoas “pagas” para pensar e as responsáveis por executar. Há uma clara divisão entre os gestores (ou oficiais na estrutura militar) e os “operacionais” ou “chão de fábrica” (ou soldados na estrutura militar). Neste modelo, os gestores são os responsáveis pelo planejamento estratégico e tático (dependendo do nível hierárquico na companhia) e por garantir que a “missão” e os objetivos sejam alcançados. Para isto, eles contam com seus “soldados”, os quais são os responsáveis pela execução das atividades necessárias ao cumprimento da missão pela empresa, não questionando as ordens ou o planejamento à eles atribuídos impostos.

Engrenagem em funcionamento

Para colocar esta engrenagem em funcionamento é necessário que todos os “soldados” saibam o que e como executar. Não compete a eles desenvolver e experimentar maneiras de se executar uma tarefa, de aprender coisas novas e de testar novas teorias.

Além de definir as tarefas a serem executadas, o gestor também deverá agir se alguma coisa der errada por problemas na execução. Por meio do organograma os gestores conseguirão achar o culpado e adverti-lo para que tal “erro” não se repita, com pena da perda do emprego. Este reprimenda vem geralmente aliada de ações preventivas como a criação de mais inspeções e a elaboração de mais documentos nos quais os aprendizes dos gestores descreverão em mais detalhes (ainda) como o processo deverá ser executado e checado. Ao final da reunião para resolução do problema todos sairão satisfeitos e crentes de que com os novos documentos e inspeções o problema não mais ocorrerá, salvo se houver algum desvio de conduta do empregado ocasionado por má conduta, desleixo ou desatenção. Se este for suficiente zeloso, independente da tarefa desenvolvida, não haverá mais problemas.

Será que é assim mesmo que a coisa funciona?

Quando me deparo com este tipo de organização sempre fico em dúvida: será que é assim mesmo que a coisa funciona? Será que a elaboração de rígidos procedimentos aliados atribuição de responsabilidade e o apontamento rápido de um culpado são suficientes para uma gestão eficiente e eficaz da empresa? Será que este modelo não delega a inovação e o aprendizado somente aos “oficiais”? Este modelo muito se assemelha ao estilo de liderança “pai bravo filho rebelde”. Por meio deste modelo o líder deixa de apoiar e fomentar e passa a julgar e controlar. Na outra ponta, o liderado deixa de ser criativo e passa a ser rebelde e vingativo.

Um modelo de liderança

Um modelo de liderança e gestão na qual a criatividade e a motivação dão lugar ao controle e ao julgamento não pode levar a inovação. Assim como Deming, prefiro acreditar na organização como um sistema e nos processos como grandes culpados. As pessoas apenas executam bons ou maus processos. Bons são aqueles onde é fácil fazer o certo e difícil fazer o errado. Os maus processos são aqueles em que executá-los requer muito cuidado e atenção consciente, nunca sendo possível evitar os erros e desvios. Gerir não é imputar culpa reprimir ou cortar cabeças. Gerir é liderar e apoiar as pessoas a desenvolverem mudanças que gerem melhorias em todos os processos da organização, por meio do Modelo de Melhoria e do aprendizado contínuo. Os melhores gestores que tive me ensinaram a pensar e a me desafiar diariamente, deixando-me pensar e dando-me condições para entender e para desenvolver melhores processos.

Bibliografia:

Scholtes. P. R. 1999. O manual do líder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o fluxo de trabalho no dia-a-dia. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark.

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