O Saber Profundo e sua carreira

Em nossas aulas de Green Belt e Black Belt sempre falamos sobre a teoria do Saber Profundo, proposta por W. Edwards Deming. Todo aluno do curso, em tese, deveria sair sabendo que, para que seus projetos realmente avancem, eles precisam estar fundamentados no Sistema de Saber Profundo de Deming.

Mas afinal, o que é isso?

O saber profundo é uma forma de compreender organizações, pessoas e decisões de maneira integrada. Deming defendia que quem deseja melhorar um processo, liderar equipes ou transformar uma organização precisa dominar quatro dimensões que funcionam de maneira interdependente: visão sistêmica, entendimento da variabilidade, teoria do conhecimento e psicologia.

Quando explicamos esses princípios em sala, quase todos os alunos entendem rapidamente o que significam. Não é raro que alguém levante a mão e conte um exemplo de problema causado pela falta de visão sistêmica ou por decisões tomadas sem entender a variabilidade dos dados. A teoria parece clara.

O desafio começa depois.

Quando reencontramos esses alunos já certificados ou participamos de projetos de melhoria em suas empresas, percebemos que aplicar o saber profundo na prática é muito mais difícil do que entendê-lo em teoria. Não porque os conceitos sejam complexos, mas porque eles exigem uma mudança real na forma de pensar.

O que realmente significa dominar o Saber Profundo

O primeiro elemento do saber profundo é a visão sistêmica.

Organizações não são conjuntos de departamentos independentes. Elas funcionam como sistemas formados por processos interdependentes. Quando um gestor tenta melhorar apenas um pedaço do processo, por exemplo, apenas o setor de produção ou apenas o atendimento ao cliente, ele pode acabar piorando o desempenho do sistema como um todo.

Isso acontece com frequência em empresas que criam metas isoladas por departamento. Cada área tenta otimizar seus indicadores locais, mas ninguém observa o fluxo completo de valor. O resultado costuma ser retrabalho, filas, estoques desnecessários e conflitos internos.

A visão sistêmica nos obriga a fazer uma pergunta simples, mas poderosa: como as partes da organização interagem para produzir valor para o cliente?

Esse tipo de pensamento está na base de muitas práticas modernas de gestão, como o mapeamento de fluxo de valor, a gestão de processos e os projetos estruturados de melhoria.

O segundo elemento do saber profundo é provavelmente o mais difícil de internalizar: entender a variabilidade.

Todo processo varia. Sempre.

Existem dias em que um atendimento demora mais, semanas em que as vendas aumentam e períodos em que a produtividade parece cair sem motivo aparente. A maior parte das decisões equivocadas nas organizações nasce justamente da incapacidade de distinguir dois tipos diferentes de variação.

Existem variações naturais do sistema, chamadas de causas comuns, e existem variações provocadas por eventos específicos, chamadas de causas especiais. Quando tratamos uma causa comum como se fosse um problema pontual, acabamos criando mais instabilidade no processo. E quando ignoramos uma causa especial, deixamos passar um problema real.

Essa distinção parece técnica, mas ela está presente em praticamente todas as decisões gerenciais.

Um caso sobre a aplicação do Sistema do Saber Profundo

Em minha opinião, a mudança cultural mais difícil ocorre justamente na implantação desse segundo princípio: compreender a variabilidade.

Como os antigos, vou ilustrar isso com um pequeno “causo”.

Qual é a melhor carreira para escolher hoje: empreendedor, funcionário público ou executivo?

Pense um pouco antes de responder.

Quando falamos sobre empreendedorismo, geralmente imaginamos alguém bem-sucedido, entre 30 e 40 anos, instalado em um belo escritório e dando entrevistas sobre sua trajetória de sucesso. A narrativa quase sempre começa com muitas dificuldades, com momentos de quase falência e noites sem dormir. Em algum ponto da história, porém, o trabalho duro e a perseverança viram o jogo.

Essa é a história que vemos.

O que raramente aparece é a enorme variabilidade presente na trajetória empreendedora. Existem meses muito bons, seguidos de períodos difíceis. Existem oportunidades inesperadas e também riscos que podem levar a perdas significativas.

A história do funcionário público costuma ser bem diferente.

Normalmente imaginamos alguém que se esforçou muito para passar em um concurso e, depois disso, seguiu uma progressão mais previsível. O salário inicial costuma ser razoável e cresce gradualmente ao longo da carreira até a aposentadoria. Existe estabilidade, planejamento e uma trajetória relativamente clara.

Nesse caso, a variabilidade financeira tende a ser muito menor.

Já o executivo ocupa um espaço intermediário entre essas duas realidades.

Muitos começam em programas de estágio ou trainee e vão avançando gradualmente dentro da organização. Ao longo do tempo conquistam cargos de gestão e, eventualmente, chegam à diretoria. O executivo costuma ter um salário fixo e um bônus anual, que muitas vezes depende tanto do desempenho da empresa quanto de fatores externos.

Na prática, o executivo vive uma variabilidade moderada: maior que a do funcionário público, menor que a do empreendedor.

O que a escolha de carreira tem a ver com Saber Profundo

Diante dessas três trajetórias possíveis, qual seria a melhor carreira?

A resposta depende de uma coisa fundamental: o quanto você entende e tolera a variabilidade.

Quando você compreende profundamente os componentes aleatórios da vida e se sente confortável lidando com altos e baixos, o empreendedorismo pode ser um caminho natural.

Se a instabilidade financeira lhe causa desconforto constante, uma carreira pública pode ser mais alinhada ao seu perfil.

Se você aceita algum nível de risco, mas prefere manter uma certa previsibilidade de renda, a carreira executiva pode representar um equilíbrio interessante.

Perceba que essa reflexão não é apenas sobre carreira. Ela mostra como o saber profundo influencia decisões importantes da vida.

A variabilidade é um dos fenômenos mais mal compreendidos

A variabilidade sempre fascinou o ser humano.

Algumas pessoas a adoram. Outras a odeiam completamente. Há aqueles que compram variabilidade e aqueles que vendem variabilidade.

O empresário, por exemplo, compra a variabilidade dos resultados de seus funcionários e do mercado. Em troca, espera receber um prêmio por assumir esse risco.

Um funcionário, por sua vez, vende a variabilidade de seus resultados ao empregador. Em troca, recebe um salário mais previsível, mesmo que isso implique abrir mão de ganhos maiores.

Quando penso no conceito de mais-valia, muitas vezes me ocorre que ele está profundamente ligado à variabilidade. Mais do que vender sua hora de trabalho, o colaborador muitas vezes vende a incerteza do seu futuro próximo.

Quem entende melhor a variabilidade tende a tomar decisões mais inteligentes sobre quando assumir riscos e quando evitá-los.

E isso vale tanto para carreiras quanto para projetos de melhoria dentro das organizações.

Aprender a aprender: o papel da teoria do conhecimento

Outro componente essencial do saber profundo é aquilo que Deming chamou de teoria do conhecimento.

Em termos simples, isso significa entender como o aprendizado realmente acontece.

Nas organizações, muitas decisões são tomadas com base em opiniões ou experiências isoladas. Porém, conhecimento confiável surge quando fazemos previsões e testamos essas previsões na prática. É exatamente esse o raciocínio por trás de ciclos de aprendizado estruturados.

Quando equipes utilizam ciclos de experimentação, como o conhecido ciclo PDSA — elas deixam de tratar melhorias como apostas e passam a tratá-las como hipóteses que podem ser testadas e refinadas.

Esse processo cria aprendizado acumulado e reduz o risco de implantações precipitadas.

O lado humano da melhoria

Por fim, o saber profundo também inclui algo frequentemente ignorado em projetos de melhoria: a psicologia.

Mudanças organizacionais envolvem pessoas, crenças, incentivos e emoções. Dados não falam sozinhos. Eles são interpretados por pessoas que carregam experiências, expectativas e medos.

É por isso que muitos projetos tecnicamente corretos falham.

Quando líderes ignoram o lado humano da mudança, surgem resistências silenciosas, conflitos entre áreas e interpretações distorcidas de dados. Compreender a psicologia das organizações significa entender motivação, colaboração e a forma como equipes constroem significado a partir das informações disponíveis.

Sem isso, o restante do saber profundo perde força.

O Saber Profundo como base da melhoria contínua

O grande legado de Deming foi mostrar que melhorar organizações não depende apenas de ferramentas estatísticas ou métodos de gestão. Depende, acima de tudo, de uma forma mais profunda de enxergar sistemas, dados, aprendizado e comportamento humano.

Quando alguém realmente compreende o saber profundo, passa a enxergar problemas organizacionais de outra maneira. Muitas decisões que antes pareciam lógicas revelam-se reações impulsivas à variabilidade. Essas soluções rápidas mostram-se apenas tentativas de controlar sintomas.

Por isso insistimos tanto nesse tema em nossas formações.

Dominar o saber profundo não é apenas um requisito técnico para quem trabalha com melhoria de processos. É uma mudança de mentalidade que influencia carreira, decisões e a forma como interpretamos o mundo do trabalho.

E talvez seja exatamente por isso que ele continua sendo tão atual.