Universidade corporativa não é um portal de cursos com o logotipo da empresa. Também não é um prédio, nem um catálogo de quinhentos vídeos que ninguém termina. Muitas empresas que anunciam a sua têm exatamente isso — e descobrem, um ano depois, que as horas de treinamento subiram e os indicadores da operação ficaram onde estavam.
O que é universidade corporativa?
Universidade corporativa é uma estrutura de educação mantida pela própria empresa para desenvolver, de forma contínua, as competências que a estratégia dela exige. O que a define não é o nome nem a plataforma: é a ligação direta entre o que se ensina e os problemas que o negócio precisa resolver.
Os exemplos que popularizaram o modelo são antigos. O centro de formação de líderes da General Electric em Crotonville abriu em 1956, e a Hamburger University do McDonald’s, em 1961. Nos anos 1990 o conceito se espalhou com a ideia de que a educação deveria acompanhar a estratégia, e não o calendário de cursos do RH.
Universidade corporativa e T&D tradicional: a diferença que importa
A comparação mais útil não é entre nomes, e sim entre perguntas. O treinamento e desenvolvimento tradicional responde “que cursos as pessoas precisam?”. A universidade corporativa, quando funciona, responde “que capacidade a empresa precisa ter daqui a dois anos, e quem vai construí-la?”.
| Aspecto | T&D tradicional | Universidade corporativa |
|---|---|---|
| Ponto de partida | Pedido das áreas e levantamento de necessidades | Estratégia e lacunas de capacidade do negócio |
| Horizonte | Ano do orçamento | Contínuo, com trilhas por função |
| Quem ensina | Fornecedores externos, em geral | Mistura de líderes internos e parceiros |
| Indicador usual | Horas de treinamento por pessoa | Deveria ser o resultado na operação |
A última linha é onde a maioria tropeça. Uma universidade corporativa medida por horas de treinamento é um T&D com nome mais bonito.
O caso da distribuidora que mediu o que importava
Uma distribuidora de alimentos com 1.800 funcionários criou sua universidade corporativa com três escolas: liderança, operações e comercial. No primeiro ano, as horas de treinamento por pessoa foram de 9 para 31, e a pesquisa de satisfação dos cursos ficou acima de 90%. A divergência de inventário nos centros de distribuição, que era o problema que motivara a escola de operações, passou de 1,9% para 1,8% — dentro da variação normal dos meses anteriores.
A escola de operações foi redesenhada. Em vez de módulos genéricos, cada turma de supervisores passou a estudar o método de melhoria com um problema do próprio centro de distribuição, e o resultado de cada turma passou a ser lido no indicador de divergência do CD dela, mês a mês. Em quatro trimestres, a divergência caiu para 0,9% nos dois CDs que começaram e se manteve. As horas de treinamento até diminuíram.
Para o RH e a área de T&D: por onde começar
Comece por poucas capacidades críticas, escolhidas com a diretoria, e não pelo catálogo. Para cada uma, defina antes o indicador de negócio que deve mudar e a trilha de aprendizagem que leva até ela. A plataforma vem depois; a educação corporativa como política vem antes. E a avaliação do treinamento precisa olhar o comportamento no trabalho e o resultado, não só a reação ao fim da aula.
Quatro perguntas servem de autodiagnóstico para quem já tem uma universidade corporativa. Qual indicador da operação mudou por causa dela no último ano? Quantas trilhas terminam com um problema real da empresa resolvido? Quem na diretoria cobra esse resultado? Se o orçamento fosse cortado pela metade amanhã, que capacidade a empresa perderia? Se as respostas forem difíceis, a estrutura talvez esteja medindo atividade, e não aprendizado.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua.
Nesta revisão, o foco foi a ligação entre a universidade corporativa e o indicador de negócio que ela deveria mover.
Uma universidade corporativa vale pelo que muda na operação. Quando a melhoria de processos é uma das capacidades escolhidas, a EDTI desenha com a empresa a formação em treinamento in-company e educação contínua: a formação ensina o método; o projeto real da empresa é acompanhado pela consultoria, contratada à parte.
Perguntas frequentes
Empresa de médio porte precisa de universidade corporativa?
Não necessariamente com esse nome ou estrutura. O que importa é ter poucas trilhas ligadas a capacidades críticas e medidas pelo resultado. Muitas empresas médias resolvem isso com uma formação in-company recorrente e uma plataforma de acompanhamento, sem criar uma área nova.
O que faz o custo de uma universidade corporativa variar?
Número de pessoas e de trilhas, proporção de conteúdo próprio e de parceiros, formato presencial ou a distância, plataforma e, principalmente, quanto da formação é acompanhado em projeto na operação. Por isso o valor é definido caso a caso.
Qual a diferença entre saber o conteúdo e saber melhorar processos?
Saber o conteúdo é responder à prova. Saber melhorar processos é escolher um indicador, testar uma mudança e mostrar no tempo que ela funcionou. A formação em melhoria da EDTI para empresas ensina esse método; o acompanhamento do projeto real da empresa é feito pela consultoria, contratada à parte.