Pedir aumento não é pedir um favor. Não é reclamar do aluguel, nem lembrar que o colega da outra loja ganha mais, nem contar quantos anos você está na empresa. Esses argumentos falam da sua necessidade, e a necessidade, por legítima que seja, não entra na conta de quem decide.
Pedir aumento é propor um novo preço para um trabalho que mudou de valor. E valor, numa conversa com gestor, se mostra com resultado medido: o que estava de um jeito, ficou de outro, e quanto isso vale para a área.
Como pedir aumento?
Prepare o pedido com um resultado em número (antes e depois, no tempo), escolha o momento em que a decisão de remuneração está aberta, conduza a conversa em cinco movimentos — abertura, resultado, impacto, pedido e próximo passo — e saia dela com critério e data, mesmo que a resposta seja não.
O resto deste artigo detalha cada etapa com um caso ilustrativo e termina com um roteiro editável para você preencher e imprimir.
O que é um pedido de aumento bem fundamentado
É um pedido que o gestor consegue defender para cima. Em quase toda empresa, quem ouve o pedido não aprova sozinho: leva para o RH, para a diretoria ou para o orçamento do ano. Se o argumento for “ela merece”, ele chega fraco à reunião seguinte. Se for “ela reduziu a ruptura da loja pela metade em seis meses”, chega com algo que a outra pessoa pode conferir.
Você pode objetar que a empresa já dá reajuste todo ano. Dá, e é outra coisa. O reajuste coletivo repõe a inflação para a categoria inteira. Em 2025, segundo o DIEESE, 77,9% dos 19.598 reajustes analisados entre janeiro e novembro ficaram acima do INPC, mas o ganho real médio foi de 0,88% (boletim De Olho nas Negociações nº 63, dezembro de 2025, com dados do Mediador/MTE). É o piso que acompanha o custo de vida, não o reconhecimento de quem mudou o resultado da área.
| Argumento fraco | Argumento que o gestor consegue defender |
|---|---|
| “Estou aqui há quatro anos.” | “Nos últimos seis meses, a ruptura caiu de 8,4% para 4,1%.” |
| “Meu custo de vida subiu.” | “A venda recuperada estimada é de R$ 39 mil por mês.” |
| “Faço muito mais do que antes.” | “Assumi a escala de reposição de três corredores, antes com outro encarregado.” |
O caso da encarregada de reposição
Renata (personagem ilustrativa) é encarregada de reposição numa loja de uma rede de supermercados. O indicador que a gerência acompanha é a ruptura de gôndola: a proporção de itens auditados que estão em falta na prateleira, medida toda semana numa lista de 300 itens.
Durante três meses, a ruptura oscilou em torno de 8,4%. Renata notou que a reposição começava depois da abertura, quando o corredor já tinha cliente e o carrinho de reposição atrapalhava. Propôs testar a reposição dos itens de giro alto entre 5h e 7h, primeiro em dois corredores, depois na loja toda. Em quatorze semanas, a mediana caiu para 4,1%.
Você vai dizer que nem todo trabalho tem um indicador pronto assim. É verdade, e é por isso que a preparação começa semanas antes da conversa: se o número não existe, você combina com o gestor como medir o que você faz — tempo de atendimento, retrabalho, prazo cumprido, reclamações — e passa a registrar.
Como preparar o pedido de aumento com dado
A preparação tem três peças: o resultado, o impacto e o valor que você vai pedir.
O resultado precisa aparecer no tempo. Um número solto (“a ruptura está em 4%”) não prova nada; pode ser uma semana boa. O que convence é a série: várias semanas antes, a mudança com data, várias semanas depois num patamar novo. A figura mostra como Renata montou o gráfico em camadas.
Esse gráfico é um gráfico de tendência com fases. Separar uma melhoria sustentada de uma oscilação comum é exatamente o que se aprende num projeto Green Belt, e serve para a sua carreira tanto quanto para o processo.
O impacto traduz o indicador para a língua do gestor. Renata pediu à área comercial uma estimativa de venda perdida por ponto de ruptura: cerca de R$ 9 mil por mês na loja. Com 4,3 pontos a menos, a venda recuperada estimada ficava perto de R$ 39 mil por mês. Estimativa, e ela a apresentou assim.
O valor pedido vem da faixa, não da vontade. Levante quanto o mercado paga para o cargo que você exerce de fato: pesquisas salariais, vagas publicadas, a tabela interna se houver plano de cargos e salários. Renata ganhava R$ 3.400 e encontrou, para a função de líder de reposição que já exercia, uma faixa de R$ 3.600 a R$ 4.300. Pediu R$ 3.900, dentro da faixa e explicável.
Quando pedir aumento
O melhor momento é quando a decisão ainda está aberta. Na maioria das empresas, isso acontece em três janelas: na preparação do orçamento do ano seguinte, no ciclo de avaliação de desempenho e logo depois de um resultado reconhecido. Pedir depois que o orçamento fechou obriga o gestor a pedir exceção, o que é mais difícil.
Evite a semana de crise da área, o dia seguinte a uma demissão coletiva e o corredor. Peça uma reunião com pauta clara: “quero conversar sobre minha remuneração e trazer alguns dados”. Gestor surpreendido decide pior.
Roteiro da conversa em cinco movimentos
- Abertura. Diga o assunto na primeira frase. Rodeio aumenta a tensão dos dois lados.
- Resultado com número. Mostre a série, não só o último valor. Um gráfico impresso vale mais que a planilha aberta no celular.
- Impacto. Traduza para dinheiro, tempo ou risco, deixando claro o que é estimativa.
- Pedido. Fale o valor, não “um aumento”. Depois, silêncio: deixe o gestor responder.
- Próximo passo. Qualquer que seja a resposta, saia com o que acontece agora, quem faz e até quando.
Preencha o roteiro abaixo com os seus dados. Ele se monta enquanto você digita.
Roteiro editável da conversa de aumento
Preencha os campos; o roteiro se monta abaixo. Nada é enviado ou gravado: o texto fica só no seu navegador. Use os botões para copiar ou imprimir.
O roteiro aparece aqui conforme você preenche os campos.
O que fazer se o aumento não vier
Um “não” com critério é informação. Um “não” sem critério também é, só que de outro tipo.
| Resposta do gestor | Próximo passo |
|---|---|
| “Agora não tem verba.” | Pergunte quando o orçamento abre e peça para entrar na pauta, com data marcada. |
| “Você ainda precisa evoluir em X.” | Transforme X num critério medido e num prazo; registre no seu PDI. |
| “Posso dar uma parte agora.” | Aceite se fizer sentido e combine a data e o critério para revisar o restante. |
| “Não vejo isso acontecer aqui.” | Agradeça, continue entregando e comece a olhar o mercado com calma. |
Renata ouviu a primeira resposta. Saiu da conversa com a data de abertura do orçamento e com o compromisso de o gestor levar o gráfico à regional. Três meses depois, o ajuste entrou na folha. No caso deste artigo deu certo; nem sempre dá, e por isso o próximo passo combinado é a parte mais importante do roteiro.
Pedir aumento é uma etapa do plano de carreira, não um evento
O pedido funciona melhor quando faz parte de um caminho que você já está desenhando. Algumas leituras ajudam a conectar as peças:
- O plano de carreira define para onde você quer ir e quais resultados contam para chegar lá.
- Cargos e salários explica como as faixas são construídas, o que ajuda a pedir um valor defensável.
- Empregabilidade é o seu plano B: o que faz o mercado querer você, com ou sem o aumento.
- O hub de carreira reúne os demais temas: promoção, transição e certificação.
Onde não se mede contribuição, ganha quem fala melhor
O pedido de aumento revela como a empresa decide remuneração. Se ninguém mede resultado, o aumento vai para quem pede com mais insistência ou mais carisma, e quem melhora o processo em silêncio fica para trás. Isso não é falha de caráter de ninguém; é o sistema produzindo o resultado para o qual foi desenhado.
Você não controla o sistema inteiro, mas controla o seu pedaço: medir o que faz, mostrar no tempo e levar o número para a conversa. Quando vários profissionais fazem isso, a própria empresa passa a decidir com mais dado e menos impressão.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua.
Nesta revisão, o foco foi o resultado medido no tempo como argumento de negociação e a leitura de uma melhoria sustentada em gráfico de tendência.
Se o que falta no seu pedido é o número, a formação Green Belt da Escola EDTI ensina a medir um processo, testar uma mudança e mostrar o resultado no tempo, conduzindo um projeto com dados, decisões e resultado mensurável do início ao fim.
Perguntas frequentes sobre como pedir aumento
Quanto pedir de aumento?
Peça um valor dentro da faixa de mercado do cargo que você exerce de fato, levantada em pesquisas salariais, vagas publicadas e na tabela interna, se houver. Um valor explicável vale mais que um percentual redondo.
Como pedir aumento por e-mail?
Use o e-mail para marcar a conversa, não para fazer o pedido inteiro: “gostaria de agendar 30 minutos para conversar sobre minha remuneração e apresentar alguns resultados”. A negociação rende mais ao vivo ou em vídeo.
Posso pedir aumento com menos de um ano de empresa?
Pode, se houver um resultado claro ou uma mudança de responsabilidade. Sem isso, o mais comum é ouvir para esperar o ciclo de avaliação; nesse caso, use a conversa para combinar os critérios.
O que responder quando o gestor pergunta quanto eu quero?
Diga o valor que preparou e de onde ele vem: a faixa de mercado e o resultado que justifica a posição dentro dela. Responder “o que você achar justo” devolve a decisão sem argumento.
Pedir aumento pode prejudicar minha imagem?
Um pedido preparado, com dado e no momento certo, tende a ser lido como maturidade profissional. O que desgasta é a pressão repetida sem argumento novo ou a ameaça de saída como blefe.
O que estudar para chegar ao próximo pedido com argumentos melhores?
Aprenda a medir processo e a ler dados no tempo: indicadores, gráfico de tendência e o ciclo PDSA para testar mudanças. É o que transforma “trabalho bem” em “o resultado mudou de 8,4% para 4,1%”.