Você tem até sexta para devolver ao RH as avaliações da sua equipe. O formulário é o mesmo do ano passado: doze competências, nota de 1 a 5, um campo de comentário que ninguém lê. Você avalia nove pessoas, dá mais nota para quem entregou mais e menos para quem entregou menos, e sabe, enquanto preenche, que metade daquela diferença veio da máquina que quebrou menos, da carteira de clientes que coube a cada um ou do turno em que a pessoa caiu. No ano que vem o ranking vai mudar de novo, e ninguém vai conseguir dizer por quê.
Este artigo mostra o que é a avaliação de desempenho, os tipos mais usados, um modelo de planilha para preencher aqui mesmo e, antes de tudo, a pergunta que separa uma avaliação útil de um ritual anual: quanto do resultado que você está avaliando depende da pessoa, e quanto depende do processo em que ela trabalha?
O que é avaliação de desempenho (e o que ela não é)
Avaliação de desempenho é o processo pelo qual o gestor e o colaborador comparam, num período definido, o que foi combinado com o que foi feito, e decidem o que muda no próximo período: desenvolvimento, função, apoio ou reconhecimento. Ela olha para comportamentos observáveis e para a contribuição da pessoa, com evidência, não com impressão.
O que ela não é: um ranking de resultados. Faturamento, produtividade, refugo e tempo de atendimento são resultados do sistema inteiro, e a pessoa é só uma das entradas desse sistema. Quando a avaliação transforma o número da área em nota individual, ela passa a medir sorte, carteira e máquina, e chama isso de mérito.
Por que a nota quase nunca muda o resultado
W. Edwards Deming colocou a avaliação anual por mérito entre as doenças mortais da gestão, e o argumento dele era estatístico, não moral: estimava que cerca de 94% dos problemas pertencem ao sistema, e só o restante a causas ligadas a uma pessoa ou evento específico. Por isso o 12º dos 14 pontos de Deming pede para remover o que impede as pessoas de ter orgulho do próprio trabalho, incluindo a classificação anual.
Um exemplo com número. Uma central de atendimento avaliava 14 atendentes pela proporção de chamados resolvidos no primeiro contato. Cada um atendia cerca de 300 chamados por mês, e a média da equipe era 71%. Com esse volume, um gráfico P põe os limites de variação natural entre 63% e 79%. Treze dos 14 atendentes estavam dentro desses limites: a diferença entre o de 65% e o de 77% era o ruído do processo, e a avaliação tinha dado nota 2 a um e nota 5 ao outro. O décimo quarto, com 55%, estava fora dos limites, e esse sim pedia conversa. Ele tinha entrado havia dois meses e não passou pela integração completa, porque a turma de integração de novos funcionários tinha sido cancelada. A causa estava no processo de entrada, não na pessoa. Depois de a integração voltar, os três atendentes contratados em seguida entraram direto na faixa da equipe.
A lição da central vale para qualquer área: só faz sentido olhar para a pessoa quando o resultado dela sai da variação natural do processo. Dentro da faixa, a nota premia e pune o acaso, e quem recebeu 2 aprende que o esforço não conta.
| O que depende da pessoa | O que depende do sistema |
|---|---|
| Cumprir o padrão combinado e avisar quando não dá para cumprir | A qualidade do padrão, das ferramentas e do material recebido |
| Registrar problemas e propor mudanças | Se as propostas são testadas ou arquivadas |
| Aprender o que foi ensinado e ensinar quem chega | Se houve treinamento, integração e tempo para praticar |
| Cooperar com as áreas vizinhas | Metas que colocam as áreas vizinhas em competição |
Tipos de avaliação de desempenho
O tipo define quem avalia. Nenhum deles resolve o problema da seção anterior sozinho: um 360° que pontua resultado de área continua pontuando o sistema, só que com mais avaliadores.
| Tipo | Quem avalia | Quando faz sentido |
|---|---|---|
| Autoavaliação | O próprio colaborador | Sempre como primeira etapa: mostra onde a percepção dele diverge da do gestor |
| 90° | O gestor direto | Equipes pequenas, com convivência diária |
| 180° | Gestor e colaborador, em conversa | O formato mais útil para a maioria das áreas operacionais |
| 360° | Gestor, pares, subordinados e clientes internos | Cargos de liderança, em que a cooperação é o trabalho |
| Por competências | Gestor, contra uma matriz de competências | Quando a pergunta é o que a pessoa já sabe fazer e o que falta aprender |
| Por objetivos | Gestor, contra metas combinadas | Só com metas que a pessoa controla; meta de resultado de área vira sorteio |
A matriz 9 box não é um tipo de avaliação: é uma forma de cruzar o resultado de uma avaliação com o potencial, usada em calibração de sucessão. Herda todos os defeitos da avaliação que a alimenta.
Modelo de avaliação de desempenho para preencher
A planilha abaixo troca a nota de competência genérica por comportamento observável com evidência, e acrescenta a coluna que quase todo modelo pronto esquece: o resultado depende do sistema? Clique nas células para escrever, acrescente linhas, baixe em Excel ou imprima. A primeira linha vem preenchida como exemplo.
| Nº | Critério (comportamento observável) | Evidência no período (fato e data) | Nível (1 a 4) | O resultado depende do sistema? Qual processo? | Combinado para o próximo ciclo | Apoio que a empresa dá |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Registra o problema na hora e propõe uma mudança | 3 registros de parada da envasadora em agosto; propôs checklist de setup em 12/08 | 3 | Sim: a proposta ficou 5 semanas sem teste (processo de sugestões) | Testar o checklist em 1 turno por 2 semanas e medir as paradas | Supervisor libera 30 min no turno para o teste |
| 2 | ||||||
| 3 | ||||||
| 4 | ||||||
| 5 |
Níveis: 1 ainda não faz · 2 faz com ajuda · 3 faz sozinho · 4 ensina outros. Use de 5 a 7 critérios por cargo, nunca doze. Toda linha em que a resposta da coluna 5 for sim vira pauta da área, não da pessoa.
Como fazer a avaliação de desempenho em cinco passos
- Escolha de 5 a 7 critérios por cargo, escritos como comportamento que um observador conseguiria ver. “Proatividade” não serve; “registra o problema na hora e propõe uma mudança” serve.
- Junte evidência durante o período, não na semana da avaliação. Uma linha por fato, com data. Sem evidência, o nível fica em branco.
- Olhe o indicador da área no tempo antes de olhar a pessoa. Se o resultado individual está dentro da variação da equipe, ele não entra como mérito nem como falha.
- Faça a conversa em dois tempos: primeiro a autoavaliação dele, depois a sua, e só então a comparação. A divergência é o assunto da conversa.
- Feche com um combinado e com o apoio da empresa, que alimentam o plano de desenvolvimento individual (PDI). Quando houver algo difícil a dizer, diga com fato e data; o artigo sobre como dar feedback negativo trata dessa parte.
Avaliação individual e indicadores da área: onde cada um entra
Na central de atendimento, a proporção de resolução no primeiro contato continuou sendo acompanhada, mas mudou de lugar: saiu da avaliação de cada atendente e foi para a reunião mensal da área, lida num gráfico mês a mês. Os indicadores de desempenho dizem se o processo está melhorando; a avaliação individual diz o que cada pessoa faz para melhorá-lo. Misturar os dois produz o efeito que todo gestor de RH conhece: gente boa saindo depois de uma nota ruim num ano ruim, e a rotatividade subindo sem que o processo tenha mudado.
Para quem está no RH ou em T&D: o ciclo de avaliação é o único momento do ano em que todos os gestores param para falar de trabalho com cada pessoa da equipe. Usá-lo para distribuir notas desperdiça a conversa. Usá-lo para levantar, linha a linha, o que o sistema está impedindo, transforma o ciclo num inventário de problemas de processo, com nome, data e evidência.
O que muda quando a avaliação separa pessoa e sistema
Quando a coluna “o resultado depende do sistema?” começa a ser preenchida com honestidade, o formulário deixa de ser sobre as pessoas e passa a mostrar onde a empresa está travando o trabalho delas: sugestões que nunca são testadas, integração cancelada, metas que colocam áreas em competição. A avaliação vira entrada do trabalho de melhoria, e o gestor passa a ser avaliado, ele também, pelo que tirou do caminho da equipe.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi separar, com um gráfico P, a variação que é do processo da variação que é da pessoa antes de qualquer nota.
Se os gestores da sua empresa avaliam pessoas por resultados que dependem do processo, o problema não se resolve trocando o formulário: resolve-se ensinando a ler variação e a testar mudança. É o que a Escola EDTI leva para dentro das empresas, com treinamento in-company para gestores e equipes.
Perguntas frequentes
Quais critérios usar numa avaliação de desempenho?
De 5 a 7 comportamentos observáveis por cargo, escritos de forma que duas pessoas diferentes concordariam se aconteceu ou não. Evite competências abstratas como “proatividade” sem descrição e resultados que dependem do processo, como faturamento da área.
Qual a diferença entre avaliação 180° e 360°?
Na 180°, gestor e colaborador avaliam e comparam as duas visões numa conversa. Na 360°, entram também pares, subordinados e clientes internos, o que faz sentido para cargos de liderança, em que cooperar com os outros é o próprio trabalho.
Como tirar a avaliação de desempenho do ritual anual?
Colete evidência durante o ano, separe o que é variação do processo do que é da pessoa e transforme cada limitação do sistema em pauta de melhoria da área. A Escola EDTI ensina gestores a fazer essa leitura com dados, em turmas fechadas para a empresa.