Contam que um gerente, depois de assistir a uma demonstração das contas vermelhas num seminário, levantou a mão e disse, muito sério: “Mas o Sérgio, o terceiro da fila, claramente tem mais jeito com a pá”. O instrutor pediu que ele olhasse de novo o quadro. O Sérgio tinha tirado 9 contas vermelhas no primeiro dia e 14 no segundo. No terceiro, 7. “Ele melhorou”, insistiu o gerente. O caso é ilustrativo, mas quem já conduziu o experimento conhece a cena: mesmo sabendo que tudo é sorteio, a plateia continua procurando o melhor e o pior operário.
É exatamente esse reflexo que o experimento foi criado para mostrar.
Como funciona o experimento das contas vermelhas
O experimento das contas vermelhas (red bead experiment) é uma demonstração que W. Edwards Deming fazia em seus seminários de quatro dias. Numa caixa há 4.000 contas misturadas: 3.200 brancas e 800 vermelhas, ou seja, 20% vermelhas. As brancas representam o produto bom; as vermelhas, o defeito. A gerência quer zero vermelhas.
- Seis voluntários da plateia são contratados como “operários dispostos”; outros fazem o papel de inspetores, inspetor-chefe e registrador.
- Cada operário mergulha uma pá com 50 furos na caixa, tira uma amostra de 50 contas e a leva aos inspetores, que contam as vermelhas.
- O resultado de cada um é escrito no quadro, por dia. O “supervisor” (o próprio Deming) elogia quem tirou poucas vermelhas, repreende quem tirou muitas, cria metas, slogans e incentivos, demite os piores e mantém os melhores.
- Depois de três ou quatro dias de “produção”, os resultados são analisados.
O que os números mostram
Com 20% de vermelhas e 50 contas por pá, o número esperado é 10 vermelhas por amostra. O resultado de cada operário oscila em torno disso, quase sempre entre 4 e 16, sem que nada que ele faça mude o resultado. A pá, a caixa e a proporção de vermelhas são definidas pela gerência. Os operários não têm como melhorar.
Quando os pontos são colocados num gráfico de controle, todos ficam dentro dos limites. Isso quer dizer que a diferença entre o “melhor” e o “pior” operário é variação de causa comum: produzida pelo sistema, não pelas pessoas. Premiar, punir, demitir e trocar operários não muda nada, porque nada disso muda a caixa.
O que o experimento prova sobre gestão
O resultado é do sistema. Se 20% das contas são vermelhas, o processo produz em média 20% de defeito, com quem estiver na pá. Para mudar o resultado, é preciso mudar a caixa: o fornecedor, a especificação, o método. Isso é responsabilidade da gestão, uma das ideias centrais do Sistema de Conhecimento Profundo.
Meta sem método é decoração. A meta de zero vermelhas não muda a proporção da caixa. Deming usava o experimento para mostrar por que criticava metas numéricas e slogans, temas que aparecem nos 14 pontos de Deming.
Ranking de pessoas no mesmo sistema é sorteio. O “funcionário do mês” do quadro de contas vermelhas é escolhido pelo acaso. Isso vale para muitos rankings de vendas, de produtividade e de atendimento no mundo real, quando todos trabalham no mesmo processo.
Reagir a cada ponto piora as coisas. Se o supervisor muda o método do operário a cada pá ruim, ele introduz mais variação. Esse erro tem nome, tampering, e é o assunto do funil de Deming, a outra demonstração clássica dele.
Onde o experimento aparece no trabalho real
Uma central de atendimento que premia o atendente com menor tempo médio da semana, uma rede de lojas que chama o gerente da pior loja do mês para explicar a queda, um hospital que cobra a equipe do plantão com mais quedas de paciente: em todos esses casos, a pergunta do experimento vale. A diferença é maior do que o sistema produz sozinho? Para responder, a ferramenta é a carta de controle, que separa variação de causa comum de causa especial, explicada em profundidade no texto sobre variação estatística.
O experimento tem uma graça amarga: qualquer pessoa entende o mecanismo em dez minutos, e a mesma pessoa volta ao escritório e continua ranqueando operários. A pá é fácil de explicar. Difícil é mudar o hábito de gestão de culpar quem segura a pá. É para isso que serve o método, e é por isso que o raciocínio aparece logo no começo da formação, do White Belt à aplicação em projeto no Green Belt.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua.
Nesta revisão, o foco foi a leitura do experimento como gráfico de controle e a consequência para rankings de desempenho.
Para aprender a distinguir causa comum de causa especial nos indicadores do seu trabalho, o próximo passo é o curso gratuito White Belt da Escola EDTI.
Perguntas frequentes sobre o experimento das contas vermelhas
Quantas contas vermelhas há no experimento de Deming?
Na versão clássica, 800 vermelhas entre 4.000 contas, ou 20%. A pá tem 50 furos, e o número esperado por amostra é 10.
Qual o objetivo do experimento das contas vermelhas?
Mostrar que, quando o resultado é produzido pelo sistema, recompensar ou punir pessoas não muda nada, e que a melhoria exige mudar o sistema.
Quem participa do experimento?
Seis operários, dois inspetores, um inspetor-chefe, um registrador e o supervisor, que no seminário original era o próprio Deming.
Qual a relação entre o experimento e o gráfico de controle?
Os resultados por pá, plotados num gráfico de controle, ficam todos dentro dos limites: é a demonstração visual de variação de causa comum.
Qual a diferença entre o experimento das contas vermelhas e o funil de Deming?
As contas vermelhas mostram que culpar pessoas não melhora um sistema estável; o funil mostra que ajustar o processo a cada resultado aumenta a variação (tampering).
O que estudar depois do experimento das contas vermelhas?
Variação de causa comum e especial, carta de controle e o ciclo PDSA para testar mudanças no sistema. São a base do curso gratuito White Belt da Escola EDTI.