Todos foram cobrados. Ninguém era responsável. O atraso continuou.
As três frases descrevem a reunião semanal de uma transportadora (caso ilustrativo) durante seis meses. A entrega no prazo oscilava entre 84% e 89%. Toda segunda-feira, o gerente abria a planilha, lia o nome do supervisor da rota com o pior número e pedia um plano. Cada supervisor, na sua vez, apresentou um. Ao fim do semestre havia 26 planos, todos cumpridos, e a entrega no prazo seguia entre 84% e 89%.
Parece contraditório: muita cobrança, nenhuma responsabilidade. Não é. É o que acontece quando “accountability” vira sinônimo de achar o nome a cobrar.
O que é accountability?
Accountability é a obrigação de responder pelo resultado de algo que está sob a sua gestão, explicando o que aconteceu, por quê, e o que será feito, com dados. A palavra inglesa não tem tradução exata. “Responsabilização” e “prestação de contas” chegam perto, mas perdem o sentido de dono: quem tem accountability é dono do resultado e do processo que o produz.
O que accountability não é
A definição só fica clara ao lado do que ela costuma ser confundida.
Não é culpa. Culpa olha para trás e procura uma pessoa. Accountability olha para o processo e procura a causa. O gerente da transportadora tinha culpados toda semana e nenhuma causa.
Não é responsabilidade pela tarefa. Em português, responsabilidade costuma significar “isso é seu para fazer”. O supervisor tinha a responsabilidade de rodar a rota. Accountability é responder se o sistema de rotas entrega no prazo, e isso inclui coisas que o supervisor não controla: roteirização, horário de carregamento, janela do cliente.
Não é cobrança pública. Expor o pior número da semana ensina as pessoas a melhorar o número, não o processo. Elas antecipam a baixa da entrega, reclassificam atrasos como “cliente ausente” e escolhem as rotas fáceis.
Não é meta individual sem meio. Cobrar um resultado de quem não tem autoridade sobre o processo que o produz é transferir ansiedade, não responsabilidade.
Responsabilidade, accountability e o sistema
Deming estimou, em Out of the Crisis (1986), que algo como 94% dos problemas e das oportunidades de melhoria pertencem ao sistema, isto é, à gestão, e uma parte pequena a causas especiais. O número exato importa menos que a consequência: se a maior parte do resultado vem do sistema, a pessoa que responde por ele precisa ter poder sobre o sistema. É o que separa accountability de caça a culpados.
Na transportadora, o gerente era o único com poder para mudar o horário de carregamento e a roteirização. Accountability, ali, era dele.
Como praticar accountability sem culpar pessoas
Primeiro, defina quem é dono de cada resultado, e que ele tenha autoridade sobre o processo que o produz. Segundo, leia o indicador como série no tempo, não semana contra semana; é a única forma de saber se o número ruim é sinal ou oscilação. Terceiro, quando houver sinal, pergunte “o que no processo permitiu isso?” antes de “quem fez isso?”, o que leva à causa raiz. Quarto, converta a resposta numa mudança testada em pequena escala, com predição e medição. Quinto, preste contas do teste, inclusive quando ele não funcionou.
Na transportadora, o gerente assumiu o indicador e olhou a série por dia de semana e por horário de carregamento. Os atrasos se concentravam nos caminhões que saíam depois das 9h, porque a separação terminava tarde nas segundas e sextas. A mudança testada foi antecipar a separação de uma das rotas por quatro semanas. A entrega no prazo dessa rota foi de 85% para 93%. O supervisor que era cobrado toda semana passou a ser o que media o teste.
Onde accountability se conecta com o resto da gestão
Accountability é tema de liderança: o líder que responde pelo sistema em vez de distribuir culpa se aproxima da liderança servidora. Na saúde, a mesma ideia tem nome próprio, cultura justa, que separa erro humano, comportamento de risco e conduta imprudente. Os 14 pontos de Deming tratam o medo e as metas numéricas como inimigos dela. A escolha do indicador que o dono vai acompanhar está em indicadores de desempenho, e o cuidado com metas sem método, em metas SMART. Ler a série e testar a mudança com rigor é o conteúdo da formação Green Belt.
Três perguntas para testar a accountability na sua equipe
Quem responde pelo principal indicador da sua área tem poder para mudar o processo que o produz? Na última vez que o número piorou, a primeira pergunta foi “quem?” ou “o que mudou no processo?”. E o último plano de ação teve uma medição antes e depois, ou só uma data de conclusão? Se as respostas forem “não”, “quem” e “data”, sua equipe tem cobrança, mas ainda não tem accountability.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua.
Nesta revisão, o foco foi separar responder pelo sistema de culpar a pessoa.
Accountability de verdade começa por saber ler um indicador no tempo e distinguir oscilação de sinal, antes de cobrar alguém. Esse é o primeiro passo do curso gratuito White Belt da Escola EDTI, que apresenta o método usado para encontrar a causa no processo em vez de um culpado na planilha.
Perguntas frequentes sobre accountability
O que significa accountability em português?
Não há tradução exata. “Responsabilização” e “prestação de contas” chegam perto; o sentido completo é ser dono de um resultado e responder por ele, com dados.
Qual a diferença entre responsabilidade e accountability?
Responsabilidade costuma se referir à tarefa (“isso é seu para fazer”); accountability, ao resultado e ao processo que o produz (“você responde se isso funciona”).
Accountability é a mesma coisa que cobrar resultado?
Não. Cobrar resultado de quem não tem poder sobre o processo é transferir pressão. Accountability exige que o dono tenha autoridade sobre o sistema.
Como desenvolver accountability na equipe?
Definindo donos com autoridade, lendo indicadores no tempo, perguntando pelo processo antes da pessoa e prestando contas dos testes de mudança, inclusive dos que falharam.
Accountability no setor público é diferente?
O termo também designa a prestação de contas de gestores públicos à sociedade; o princípio de responder por resultados com transparência é o mesmo.
Qual a diferença entre saber o que é accountability e saber melhorar processos?
Saber o conceito é saber quem responde. Melhorar processos é saber o que fazer depois: ler a variação, achar a causa e testar mudanças. O curso gratuito White Belt da Escola EDTI começa por esse segundo ponto.