Peter Drucker disse que o que não se mede não se gerencia?
A frase está em slides de reunião, em contracapas e em cartazes de sala de gestão. Ela não aparece nos livros dele. O Drucker Institute, que guarda a obra, corrige quem cita: Drucker valorizava medir resultados, mas escreveu muitas vezes que as coisas mais importantes de uma organização, como confiança, relacionamento e compromisso, não se reduzem a número. A outra frase famosa, “a cultura come a estratégia no café da manhã”, também não tem registro na obra dele, segundo o Quote Investigator.
Se as duas frases mais repetidas não são dele, o que é? A resposta é mais útil para um gestor do que qualquer citação de parede.
Quem foi Peter Drucker?
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de novembro de 1909 – Claremont, Califórnia, 11 de novembro de 2005) foi escritor, professor e consultor, considerado o autor que transformou a administração numa disciplina de estudo. Publicou mais de trinta livros, lecionou na Claremont Graduate University a partir de 1971 e recebeu a Medalha Presidencial da Liberdade dos Estados Unidos em 2002.
O problema que fez de Drucker o “pai da administração moderna”
Nos anos 1940, as grandes empresas já existiam, mas quase ninguém estudava como elas funcionavam por dentro. Gestão era vista como talento pessoal do chefe ou como técnica de engenharia, herança de Taylor. Em 1943, a General Motors abriu as portas para Drucker estudar sua organização. O resultado, Concept of the Corporation (1946), tratou a empresa como instituição social, com estrutura, decisões descentralizadas e responsabilidade perante a sociedade. Foi a primeira vez que alguém olhou a grande empresa assim, e a partir dali a administração passou a ter objeto, vocabulário e literatura.
Esse ponto de partida explica o resto da obra: a empresa como sistema humano que precisa de propósito, objetivos e pessoas que pensam, e não só de ordens e controles.
As ideias principais
O propósito da empresa é criar um cliente. Em The Practice of Management (1954), Drucker escreveu que o lucro é condição de sobrevivência, não propósito. O propósito está fora da empresa: no cliente que ela cria e mantém.
Administração por objetivos e autocontrole. No mesmo livro, propôs que gestores e equipes definam juntos os objetivos e acompanhem o próprio desempenho. O nome completo, pouco lembrado, era “administração por objetivos e autocontrole”: o objetivo servia para a pessoa se orientar, não para ser cobrada de cima.
Trabalhador do conhecimento. Em Landmarks of Tomorrow (1959), descreveu o profissional cujo principal instrumento é o conhecimento, e cuja produtividade não se gerencia como a de uma linha de montagem.
Eficácia antes de eficiência. Em O gestor eficaz (1966) e em artigos da época, separou fazer certo as coisas de fazer as coisas certas. Esta, sim, é dele: “Não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência o que não deveria ser feito.”
| Ano | Obra | Ideia que ficou |
|---|---|---|
| 1939 | O fim do homem econômico | análise das origens do totalitarismo |
| 1946 | Concept of the Corporation | a grande empresa como instituição social |
| 1954 | The Practice of Management | criar o cliente; administração por objetivos |
| 1959 | Landmarks of Tomorrow | o trabalhador do conhecimento |
| 1966 | O gestor eficaz | eficácia como disciplina que se aprende |
| 1973 | Management: Tasks, Responsibilities, Practices | a gestão como prática e responsabilidade |
| 1985 | Inovação e espírito empreendedor | inovação sistemática, não inspiração |
Drucker e Deming: onde os dois se separam
Drucker e Deming foram contemporâneos, ambos influentes no Japão do pós-guerra e ambos críticos do chefe que manda e não pensa. A diferença está justamente na ideia mais conhecida de Drucker. Deming incluiu entre seus 14 pontos eliminar a administração por objetivos e as metas numéricas, porque viu o que elas viraram nas empresas: um número imposto de cima, sem método para alcançá-lo, que leva as pessoas a mexer no número em vez de mexer no processo.
Lida com cuidado, a divergência é menor do que parece. O “autocontrole” de Drucker pressupunha que a pessoa tivesse informação e autoridade para agir. Deming dizia o que faltava para isso: entender a variação do processo antes de reagir ao número e ter um método para testar mudanças. Uma meta sem esse método é o que Deming condenava, e o que a palavra “autocontrole” de Drucker tentava evitar. Na prática, o que separa os dois é o que vem depois do objetivo, e é ali que entra o Modelo de Melhoria, com suas três perguntas e o ciclo PDSA.
Por que Drucker ainda serve
Para quem estuda teorias da administração, Drucker é a ponte entre a administração científica de Taylor e a gestão do conhecimento. Para quem gerencia, as perguntas dele continuam práticas: quem é o cliente, o que ele valoriza, qual é o resultado que justifica esta atividade, o que deveríamos parar de fazer. Junto com a ideia de accountability e o trabalho de liderança, elas organizam a conversa sobre resultado sem reduzir tudo a meta. Quando a pergunta é “como sei se a mudança melhorou?”, a resposta vem da estatística aplicada a processos, base da formação Green Belt.
Gestão eficaz, na definição que sobra
Tirando as frases que não são dele, Drucker deixa uma definição de gestão mais exigente que a do cartaz. Gerir não é medir tudo. É decidir o que merece ser feito, para quem, e com que resultado esperado. Medir é o meio de saber se a decisão estava certa. Somando Deming, a definição se completa: gestão eficaz é escolher o resultado que importa e aprender, com teste e com dados no tempo, como o processo chega até ele.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua.
Nesta revisão, o foco foi separar as ideias de Drucker das frases atribuídas a ele e o ponto em que ele encontra Deming.
O passo que vem depois do objetivo, ler a variação e testar a mudança, é o começo do curso gratuito White Belt da Escola EDTI.
Perguntas frequentes sobre Peter Drucker
Por que Peter Drucker é chamado de pai da administração moderna?
Porque foi o primeiro a estudar a grande empresa como instituição e a tratar a administração como disciplina própria, a partir de Concept of the Corporation (1946) e The Practice of Management (1954).
Drucker disse “o que não se mede não se gerencia”?
Não há registro da frase na obra dele, segundo o Drucker Institute. Ele defendia medir resultados, mas também que o essencial de uma organização não se reduz a número.
O que é a administração por objetivos de Drucker?
É a definição conjunta de objetivos entre gestor e equipe, com acompanhamento pela própria pessoa. O nome completo era “administração por objetivos e autocontrole”.
Quais os principais livros de Peter Drucker?
Concept of the Corporation, The Practice of Management, O gestor eficaz, Management: Tasks, Responsibilities, Practices e Inovação e espírito empreendedor.
Qual a diferença entre Drucker e Deming?
Drucker propôs administração por objetivos; Deming pediu para eliminá-la, por ver metas impostas sem método. Os dois convergem na crítica ao chefe que cobra sem dar meios.
Onde as ideias de Drucker entram na formação Lean Six Sigma?
Na definição do resultado que importa para o cliente, que abre todo projeto. O método para alcançá-lo vem de Deming e do Modelo de Melhoria, que o curso gratuito White Belt da Escola EDTI apresenta.