Durante muito tempo, a reunião de abertura de um projeto de melhoria seguiu sempre o mesmo roteiro: define-se o objetivo, abre-se espaço para sugestões e sai-se com uma lista de vinte ideias. Nenhuma delas errada. Nenhuma delas ligada, de forma explicável, ao número que o projeto prometeu mover.
Com um diagrama direcionador, a mesma reunião produz outra coisa: uma lista menor, organizada, em que cada ideia está pendurada em um fator que a equipe acredita influenciar a meta — e essa crença fica escrita, visível, disponível para ser contestada. A diferença não é de organização visual. É que a segunda versão pode estar errada de um jeito verificável, e a primeira não.
O que é o diagrama direcionador
O diagrama direcionador é uma representação visual que liga a meta de um projeto de melhoria aos fatores que a influenciam e, desses fatores, às mudanças que a equipe pretende testar. Ele parte do conhecimento inicial do grupo — que é uma teoria, não uma verdade — e organiza esse conhecimento de um jeito que permite testá-lo depois.
A ferramenta nasceu de um problema prático da área da saúde nos anos 1990. Equipes conseguiam definir bons objetivos e tinham boas ideias, mas não conseguiam explicar a ligação entre uma coisa e outra — e, sem essa ligação, projetos grandes se fragmentavam em iniciativas paralelas que ninguém sabia somar. O driver diagram, difundido pelo Institute for Healthcare Improvement, foi a resposta a essa lacuna.
É por isso que o diagrama pertence ao Modelo de Melhoria e não à caixa de ferramentas de análise. Ele responde à terceira das três questões fundamentais — que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria — sem pular as duas primeiras. Diagrama construído antes de a meta estar clara é um organograma de opiniões.
Como o diagrama é organizado
A estrutura tem quatro níveis, lidos da esquerda para a direita: a meta, os direcionadores primários, os secundários e as ideias de mudança.
META DIRECIONADORES DIRECIONADORES IDEIAS DE
(o que queremos PRIMARIOS SECUNDARIOS MUDANCA
alcancar) (o que influencia) (o que compoe) (o que vamos testar)
+----------------+ +----------------+ +---------------+ +---------------+
| Reduzir o | | Tempo de | | Fila de | | Liberar por |
| tempo de |---->| analise |--->| espera |--->| faixa de |
| liberacao de | | | | | | valor |
| 14 para 5 dias | +----------------+ +---------------+ +---------------+
| ate 31/12, nas | | +---------------+ +---------------+
| linhas A e B | +------------>| Retrabalho por|--->| Validar dado |
| | | dado faltante | | na entrada |
+----------------+ +----------------+ +---------------+ +---------------+
| | Aprovacoes | +---------------+ +---------------+
+------------->| em serie |--->| Assinaturas |--->| Alcada unica |
+----------------+ | exigidas | | p/ recorrente |
+---------------+ +---------------+
À esquerda fica a meta, escrita com verbo, indicador, magnitude, prazo e população. Meta vaga contamina todo o resto: se o objetivo é “melhorar o faturamento”, qualquer coisa pode ser pendurada nele.
Os direcionadores primários são os poucos fatores que, se mudarem, movem a meta. São de três a seis, não quinze — quando passam disso, quase sempre há causas e sintomas misturados no mesmo nível. A pergunta que os produz não é “o que podemos fazer”, e sim “de que este resultado depende”.
Os direcionadores secundários abrem cada primário em componentes sobre os quais alguém consegue agir. É neste nível que o diagrama deixa de ser conceitual: “tempo de análise” não é acionável, “fila de espera antes da análise” é.
As ideias de mudança são o que a equipe vai testar. Não são soluções aprovadas — são hipóteses, cada uma ligada visualmente ao direcionador que pretende afetar. Ideia que não se conecta a nenhum direcionador não pertence a este projeto, por melhor que seja.
Como a ferramenta contribui no DMAIC
No roteiro DMAIC, o diagrama direcionador pertence à fase Define — a fase que decide se o projeto vai atacar o problema certo. Ele entra depois de dois documentos que preparam o terreno: o termo de abertura, que fixa meta, indicadores e escopo, e o SIPOC, que delimita o processo do começo ao fim.
Essa ordem não é burocrática. Sem meta definida, o diagrama não tem raiz; sem o processo delimitado, os direcionadores vazam para fora do que a equipe controla — e o projeto termina discutindo decisões de outra diretoria. O diagrama é o passo em que o problema já entendido vira caminho proposto.
Como construir o seu, em cinco passos
O primeiro passo é escrever a meta e conferir se ela tem número e prazo. Se não tiver, pare aqui — o diagrama vai reproduzir a imprecisão em quatro colunas.
O segundo é levantar os direcionadores primários com a equipe que opera o processo, perguntando de que a meta depende. Vale registrar tudo e depois agrupar: normalmente vinte respostas colapsam em quatro famílias.
O terceiro é abrir cada primário em secundários até chegar a algo que uma pessoa específica consiga alterar na semana seguinte. Se dois níveis bastam, use dois; a ferramenta não exige simetria.
O quarto é pendurar as ideias de mudança, uma por vez, checando a conexão. Ideia sem galho é sinal de duas coisas possíveis: falta um direcionador que a equipe não enxergou, ou a ideia serve a outro projeto.
O quinto passo é o que separa o diagrama útil do pôster: escolher por onde começar e transformar a primeira ideia em um ciclo de teste, com predição registrada antes. O diagrama diz o que testar; quem responde se funcionou é o ciclo PDSA, contra o indicador.
O diagrama direcionador muda ao longo do tempo?
Deve mudar — e essa é uma das poucas ferramentas de melhoria em que a versão final não se parece com a inicial.
Como o diagrama reflete o conhecimento da equipe, e cada ciclo de teste acrescenta conhecimento, o esquema inicial é sucedido por versões intermediárias até chegar a uma final. Galhos que não sustentaram o resultado ficam marcados; fatores que ninguém tinha enxergado entram depois, trazidos pelo próprio teste.
Um exemplo simples ajuda a ver o movimento. Em um projeto cuja meta é diminuir o consumo de combustível de uma frota, o diagrama inicial costuma nascer com dois direcionadores óbvios: manutenção preventiva e forma de condução. Cada um se desdobra — a manutenção em calibragem, troca de filtros e alinhamento; a condução em treinamento, rota e ociosidade com motor ligado. Depois de dois ou três ciclos, é comum descobrir que a ociosidade responde por mais consumo que a calibragem, e o diagrama se reorganiza para refletir isso. Diagrama que termina o projeto idêntico ao que começou é sinal de que ninguém aprendeu nada pelo caminho.
Onde a árvore de problemas termina e o diagrama direcionador começa
As duas ferramentas se parecem no desenho e fazem trabalhos opostos.
A árvore de problemas parte de um problema conhecido e desce, procurando causas: por que isto acontece, e por que essa razão acontece. Serve para entender uma situação ruim que já existe.
O diagrama direcionador parte de um resultado que ainda não existe e sobe, procurando alavancas: de que este resultado depende, e o que compõe cada dependência. Serve para projetar um caminho.
Na prática elas se encadeiam: a árvore ajuda a formular o problema com dado, a meta nasce dessa formulação e o diagrama organiza o caminho até ela. Para a mecânica geral de decompor qualquer coisa em níveis, inclusive fora de projetos de melhoria, o lugar é a página do diagrama de árvore — aqui o assunto é especificamente o caminho até uma meta.
O erro que o diagrama corrige
Nem toda mudança é melhoria — e o diagrama existe para tornar essa distinção operacional em vez de retórica.
Vinte ideias implementadas produzem vinte mudanças. Se o indicador se mexer, ninguém sabe qual delas mexeu; se não se mexer, ninguém sabe qual falhou. A equipe termina com movimento e sem conhecimento, que é a definição prática de esforço desperdiçado. Como no diagrama cada ideia está ligada a um direcionador, e cada direcionador a uma crença explícita sobre a meta, o resultado de cada teste ensina alguma coisa mesmo quando é negativo — o galho errado fica marcado.
É a diferença entre as duas reuniões do começo deste texto. A primeira sai com vinte ideias e nenhuma teoria. A segunda sai com seis, uma teoria escrita e um jeito de descobrir em que ponto ela está errada. Formação em Green Belt é, em boa medida, treino nessa segunda reunião.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a distinção entre o diagrama direcionador e as ferramentas de análise de causa, e o papel do diagrama como teoria testável.
O curso White Belt gratuito da Escola EDTI apresenta o Modelo de Melhoria e as três questões que sustentam o diagrama direcionador.
Perguntas frequentes
Quantos direcionadores primários um diagrama deve ter?
Entre três e seis, na maioria dos projetos. Acima disso costuma haver mistura de níveis — sintomas ocupando o lugar de fatores — ou um projeto grande demais, que renderia dois projetos com metas próprias.
Diagrama direcionador e diagrama de Ishikawa são a mesma coisa?
Não. O Ishikawa organiza possíveis causas de um problema existente, geralmente por categorias fixas. O direcionador organiza o caminho até uma meta futura, e suas ramificações são escolhidas pela equipe, não por um conjunto pré-definido de categorias.
Em que fase do DMAIC o diagrama direcionador é usado?
Na fase Define, depois do termo de abertura e do SIPOC. Ele pode ser retomado nas fases seguintes, à medida que os testes mudam o que a equipe sabe sobre o processo.
Preciso de software para construir um diagrama direcionador?
Não. Papel na parede e notas adesivas funcionam melhor nas primeiras versões, porque facilitam mover galhos enquanto a discussão acontece. A versão digital serve para registrar o resultado e acompanhar as revisões.
Serve para projetos fora da área da saúde?
Sim. A ferramenta nasceu na saúde, mas a estrutura não tem nada de clínico: qualquer meta que dependa de vários fatores se organiza bem nela — tempo de atendimento, retrabalho em produção, consumo de combustível de uma frota.
Qual a diferença entre saber usar o diagrama e saber melhorar processos?
Desenhar o diagrama é a parte visível e a mais fácil de aprender. A parte difícil é escolher a meta certa, definir como cada indicador será medido e conduzir os testes de forma que o resultado signifique alguma coisa. É esse conjunto que as formações da Escola EDTI desenvolvem — a ferramenta sozinha organiza uma reunião; o método é o que transforma a reunião em resultado.