O projeto foi aprovado numa reunião de quinze minutos. O diretor de operações ouviu a proposta, gostou, disse que contava com a equipe e pediu para ser informado do andamento. Três meses depois, o analista precisava de duas horas semanais de uma pessoa da logística, e o gerente da logística respondeu que a equipe dele estava no fechamento. O projeto parou ali, e ninguém registrou que parou.
Essa é a morte mais comum de projeto de melhoria, e ela não é por falta de método. É por falta de alguém com autoridade para remover o obstáculo que apareceu.
O nome desse alguém é patrocinador. E a diferença entre um patrocinador de verdade e um apoiador entusiasmado é medível: o primeiro devolve horas de pessoas de outras áreas quando a equipe precisa, e o segundo manda mensagem de incentivo.
O que é o patrocinador de um projeto
Patrocinador é quem responde pelo resultado do projeto perante a organização e tem autoridade sobre os recursos que o projeto precisa. A definição tem duas partes, e as duas importam.
Responder pelo resultado significa que, se o projeto falhar, é dele a prestação de contas, não apenas de quem conduziu. Ter autoridade sobre os recursos significa que ele consegue decidir, sozinho ou com uma ligação, a liberação de horas de pessoas que não se reportam a quem conduz o projeto.
Daí sai um teste prático que separa patrocinador de apoiador em uma pergunta: essa pessoa consegue liberar tempo de alguém de outra área sem pedir autorização a mais ninguém? Se a resposta é não, o projeto tem um entusiasta e ainda não tem patrocinador. E projetos de melhoria quase sempre atravessam fronteiras de área, porque o desperdício mora justamente nas fronteiras entre silos organizacionais.
Em projetos Lean Six Sigma, esse papel costuma aparecer com o nome de champion, e há organizações que separam o patrocinador executivo, que responde pela prioridade e costuma ser um Master Black Belt ou diretor, do patrocinador operacional, que destrava o dia a dia. A estrutura importa menos que a resposta ao teste acima.
O que o patrocinador faz, e o que ele não faz
Há quatro responsabilidades concretas, e nenhuma delas é acompanhar o projeto.
Escolher e delimitar o problema. O patrocinador é quem garante que o projeto ataca algo que importa para a organização, decisão tratada em como escolher um projeto de melhoria, e que cabe no tempo disponível. É a conversa que acontece na redação do contrato de melhoria, junto com a definição de escopo, e é o momento em que ele precisa discordar, se for o caso, e não apenas aprovar.
Garantir os recursos, inclusive os que não são dele. Horas de pessoas, acesso a dados, permissão para testar uma mudança na operação. O recurso que mais falta em projeto de melhoria não é dinheiro: é tempo de gente ocupada que responde a outro chefe.
Remover obstáculos que a equipe não tem autoridade para remover. É a função para a qual o papel existe. Quando o gerente da logística diz que está em fechamento, quem resolve isso não é o analista.
Decidir nos pontos de passagem. Continuar, mudar o escopo ou encerrar, normalmente nas reuniões de passagem entre fases do DMAIC. Projeto de melhoria que ninguém encerra consome horas indefinidamente e ocupa o lugar de outro que poderia ter sido feito, problema de portfólio de projetos.
E há o que não é função dele: conduzir a análise, escolher as ferramentas, participar das reuniões técnicas ou revisar cada gráfico. Patrocinador que faz o trabalho da equipe está ocupando o papel errado, e normalmente deixa vago o papel que era dele.
Como escolher o patrocinador certo
A escolha costuma ser feita pelo critério errado: o mais interessado no tema, ou o mais alto na hierarquia disponível. Nenhum dos dois funciona bem.
O critério correto é a sobreposição entre autoridade sobre as áreas afetadas e interesse no resultado. Quem tem autoridade e não se importa com o resultado não vai gastar capital político para destravar nada. Quem se importa e não tem autoridade vira o apoiador entusiasmado da abertura.
Um jeito prático de acertar: antes de definir o patrocinador, liste as áreas que o projeto vai precisar tocar, o que é um exercício de mapeamento de stakeholders. Se o projeto atravessa produção, qualidade e logística, o patrocinador precisa ser alguém acima das três, ou o projeto precisa de um acordo explícito entre os três responsáveis, firmado antes de começar. Fazer esse mapeamento depois, quando o obstáculo aparece, é tarde: aí a conversa já é sobre prioridade concorrente, e não sobre compromisso assumido.
Nível hierárquico alto demais também tem custo. Um diretor que patrocina doze projetos não patrocina nenhum, porque não terá tempo para as conversas de destrave. É melhor um gerente com autoridade real sobre o escopo do que um diretor inacessível.
O contrato de patrocínio: cinco combinações antes de começar
A conversa que evita quase todos os problemas leva trinta minutos e acontece antes do primeiro ciclo. Cinco perguntas, com resposta registrada.
Quanto tempo semanal a equipe terá, nomeando as pessoas e as áreas. Quem decide quando houver conflito de prioridade com a rotina. Com que frequência e em que formato o patrocinador será envolvido, com data marcada e não “quando precisar”. Que decisões a equipe pode tomar sozinha e quais precisam subir. E o que fará o projeto ser encerrado antes da hora, o que evita a versão zumbi, em que ninguém continua e ninguém desiste.
Essas combinações não são burocracia: são exatamente os pontos onde os projetos travam, negociados enquanto ainda são hipotéticos e baratos de resolver.
Dois projetos, dois patrocínios (situação-tipo construída para este texto)
Mesma empresa, mesma época, dois projetos de melhoria conduzidos por analistas de competência equivalente.
Projeto A, redução de retrabalho na montagem. Patrocinado pelo gerente industrial, com autoridade sobre montagem, qualidade e ferramentaria, que são as três áreas envolvidas. Combinou seis horas semanais de dois montadores, reunião quinzenal de vinte minutos com data no calendário e autoridade da equipe para testar mudanças em uma célula sem aprovação adicional.
Projeto B, redução do prazo de resposta a cotações. Patrocinado pelo diretor comercial, entusiasmado com o tema. O processo atravessa comercial, engenharia e compras, e ele tem autoridade sobre a primeira. Combinou “o apoio necessário”.
Quatro meses depois: o projeto A entregou uma redução de retrabalho de 4,3% para 2,6%, sustentada por oito semanas, no padrão dos exemplos de projeto Green Belt. O projeto B produziu um diagnóstico bom, dois pedidos de dados à engenharia sem resposta e nenhuma mudança testada.
O analista do projeto B não foi pior profissional. Ele passou quatro meses tentando conseguir, por insistência pessoal, o que deveria ter sido combinado em trinta minutos no começo, com alguém que tivesse autoridade sobre as três áreas. Essa é a diferença que o papel faz, e ela aparece no resultado antes de aparecer em qualquer outro lugar.
O que fazer quando o patrocinador é fraco
Poucas pessoas escolhem o próprio patrocinador. A pergunta prática é o que fazer quando o que existe é o apoiador entusiasmado.
A primeira saída é reduzir o escopo até ele caber na autoridade que existe. Um projeto dentro de uma única área, com patrocínio real do gerente daquela área, entrega mais que um projeto ambicioso atravessando três áreas sem ninguém que as una. Escopo é a variável de ajuste quando o patrocínio é a restrição.
A segunda é tornar o custo do obstáculo visível. Registrar, a cada semana, quanto tempo o projeto ficou parado esperando decisão que não é da equipe, e levar esse número à reunião. Patrocinador ausente raramente sabe que está sendo o gargalo; vê-lo em número costuma ser mais eficaz que pedir apoio de novo.
A terceira é aceitar o encerramento. Projeto sem patrocínio real consome as horas de quem conduz, desgasta a credibilidade do método na organização, o que é um problema de gestão de mudanças, e ocupa o lugar de outro projeto viável. Encerrar explicitamente, com o motivo registrado, é uma decisão melhor do que deixar morrer em silêncio, e é informação útil para a organização sobre a própria capacidade de conduzir melhorias.
Por que isso é conteúdo de formação, e não de gestão de projetos
Quem faz uma certificação em melhoria aprende a definir indicador, a ler variação, a testar mudança. Quase ninguém aprende a negociar o próprio patrocínio, e é essa lacuna que explica por que tanto Green Belt bem formado não termina o primeiro projeto, mesmo quando a escola exige projeto para certificar.
A habilidade é específica: mapear áreas afetadas antes de aceitar o escopo, identificar quem tem autoridade sobre elas, conduzir a conversa das cinco combinações e registrar o acordo por escrito. Nada disso é estatística, e tudo isso decide se a estatística vai ser usada em alguma coisa.
Volte à reunião de quinze minutos da abertura. O diretor não fez nada errado naquele dia: ele aprovou um projeto que parecia bom. O que faltou foi alguém perguntar, antes de sair da sala, de quais áreas o projeto vai precisar e quem garante as horas delas. Trinta minutos a mais teriam valido os três meses seguintes.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi o critério de autoridade sobre as áreas afetadas e as combinações que precisam ser registradas antes do início do projeto.
Saber conduzir a análise é metade do trabalho; a outra metade é chegar à mesa com o problema delimitado, o indicador definido e o acordo de recursos fechado. O White Belt gratuito da EDTI é onde essa base começa, e é o primeiro passo para quem vai propor um projeto de melhoria na própria área.
Perguntas frequentes
O que faz o patrocinador de um projeto?
Escolhe e delimita o problema, garante os recursos necessários, remove obstáculos que a equipe não tem autoridade para remover e decide nos pontos de passagem se o projeto continua, muda de escopo ou é encerrado. Não é função dele conduzir a análise nem participar das reuniões técnicas.
Qual a diferença entre patrocinador e gerente de projeto?
O gerente conduz o trabalho no dia a dia; o patrocinador responde pelo resultado perante a organização e detém a autoridade sobre os recursos. Quando o obstáculo está fora do alcance de quem conduz, resolver é função do patrocinador.
Como identificar se o projeto tem patrocinador de verdade?
Pela pergunta se essa pessoa consegue liberar tempo de alguém de outra área sem precisar de autorização adicional. Se não consegue, o projeto tem um apoiador interessado, e vai travar na primeira dependência externa à área de quem conduz.
O que é champion em Lean Six Sigma?
É o nome que o papel de patrocinador costuma receber em programas Lean Six Sigma. A função é a mesma: responder pela prioridade do projeto, garantir recursos e destravar o que a equipe não alcança. Algumas organizações separam o champion executivo do patrocinador operacional.
O que fazer se o patrocinador não participa?
Reduzir o escopo até caber na autoridade disponível, tornar visível em número o tempo que o projeto passa parado esperando decisões que não são da equipe, e considerar o encerramento explícito se nada mudar. Projeto sem patrocínio real consome horas e desgasta a credibilidade do método.
O patrocinador precisa entender de Lean Six Sigma?
Não precisa dominar as ferramentas, mas precisa entender o suficiente para não cobrar resultado antes do tempo nem exigir solução antes do diagnóstico. Conhecimento básico do método, no nível de um curso introdutório, costuma ser suficiente e evita boa parte dos atritos.
Quantos projetos uma pessoa pode patrocinar?
Poucos, e o limite prático é o tempo disponível para as conversas de destrave. Um executivo que patrocina muitos projetos ao mesmo tempo tende a não patrocinar nenhum de fato, e um gerente com autoridade real sobre o escopo costuma ser melhor patrocinador que um diretor inacessível.