No primeiro ano, o programa de melhoria contínua de uma fabricante de autopeças parecia um sucesso. Quarenta eventos kaizen, quadro de ideias em todas as áreas, premiação trimestral e uma apresentação para a diretoria com o refugo da usinagem caindo de 3,1% para 1,9%. Dezoito meses depois, alguém refez a conta: das 40 melhorias, 9 ainda estavam em uso. O refugo estava em 2,8%.
Ninguém tinha desistido do programa. O quadro de ideias continuava cheio e a premiação continuava acontecendo. O que tinha acabado, sem que ninguém decidisse, era a capacidade de as melhorias sobreviverem à saída de quem as fez.
O que é um programa de melhoria contínua?
Um programa de melhoria contínua é a estrutura que uma empresa monta para que a melhoria de processos aconteça de forma regular, com método e com resultado que se mantém: quem escolhe os problemas, quem conduz, como se mede, como se verifica que a mudança durou. Ele resolve um problema específico da gestão, que é transformar boas iniciativas isoladas em capacidade da organização.
A diferença entre o programa da autopeças e um programa que funciona não está no entusiasmo. Está em quatro escolhas de desenho.
Por que a maioria dos programas perde fôlego
O programa da autopeças media a quantidade de eventos e de ideias. Esses números subiam todo trimestre, e por isso o programa parecia saudável. O indicador que teria mostrado o problema, a proporção de melhorias ainda em uso seis meses depois, não existia. Quando uma melhoria dependia de um operador lembrar de um passo novo e esse operador mudava de turno, o processo voltava ao jeito antigo sem que nenhum relatório registrasse a volta.
É a diferença entre mudança e melhoria: toda melhoria exige mudança, mas nem toda mudança se torna melhoria. Para ser melhoria, o efeito precisa ser positivo, relevante e duradouro, e isso só se sabe medindo ao longo do tempo. O raciocínio está detalhado em como saber se uma mudança é uma melhoria.
Como estruturar o programa: as quatro escolhas
Problemas escolhidos pela estratégia, não pela urna. A caixa de sugestões tem lugar, como mostra o sistema de sugestões, mas os projetos que movem indicador vêm de uma carteira priorizada pela direção, ligada a custo, prazo ou cliente.
Um método comum para todos. Kaizen, PDSA e DMAIC servem a escalas diferentes de problema; o que derruba o programa é cada área inventar o seu. O Modelo de Melhoria dá a linguagem comum: o que queremos alcançar, como saberemos que melhorou e que mudança testar.
Indicadores de resultado, processo e equilíbrio por projeto, lidos em gráfico semana a semana, e não só no slide de encerramento.
Verificação de sustentação. Todo projeto encerrado volta à pauta em três e em seis meses, com o mesmo gráfico. Se o indicador voltou, o projeto reabre.
Na segunda fase, a autopeças trocou os 40 eventos por 12 projetos escolhidos pela diretoria, cada um com dono, indicador de processo e revisão aos seis meses. Doze meses depois, 10 dos 12 mantinham o resultado, e o refugo da usinagem estava em 1,6%.
| Escolha de desenho | Programa de eventos | Programa com sustentação |
|---|---|---|
| Origem dos problemas | Ideias espontâneas | Carteira ligada à estratégia |
| Método | Cada área o seu | Um método comum |
| O que se mede | Quantidade de eventos | Indicador do processo no tempo |
| Depois do encerramento | Nada | Revisão aos 3 e aos 6 meses |
Para o RH e a área de T&D
Para quem cuida de desenvolvimento, o programa pede uma trilha em níveis: uma base comum para todos, pessoas preparadas para conduzir projetos e um grupo menor capaz de orientar os demais. Treinamento sozinho não sustenta resultado; o que sustenta é a pessoa treinada conduzindo um projeto da carteira com acompanhamento. A formação ensina o método; o projeto real da empresa é acompanhado pela consultoria, contratada à parte. O desenho de uma trilha assim está em treinamento in-company.
O custo de manter o programa errado
Na autopeças, a primeira fase custou um ano de horas de equipe e premiações, e devolveu 9 melhorias vivas de 40. O custo maior não apareceu em nenhuma planilha: foi a descrença. Quando a segunda fase começou, a primeira pergunta dos supervisores foi se aquele era mais um programa que ia acabar no quadro de avisos. Cada programa que perde fôlego deixa a organização um pouco menos disposta a tentar o próximo, e esse é o custo que continua correndo enquanto a empresa mede eventos em vez de resultados mantidos.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a verificação de sustentação como critério de sucesso de um programa, no lugar da contagem de eventos.
A Escola EDTI desenha com a empresa a trilha de formação do programa, do nível básico aos condutores de projeto, e a consultoria acompanha os projetos da carteira quando a empresa quer esse apoio. Para conversar sobre o desenho do seu programa, acesse Escola EDTI para empresas.
Perguntas frequentes
Qual o tamanho mínimo de turma para um programa in-company?
Depende do formato e da trilha escolhida. Turmas fechadas fazem sentido quando há um grupo que vai conduzir projetos ao mesmo tempo; para poucas pessoas, a formação a distância com acompanhamento costuma ser mais adequada.
Quanto custa montar um programa de melhoria contínua?
O valor varia com o número de pessoas, os níveis de formação, a modalidade (presencial, ao vivo ou a distância) e a inclusão ou não de consultoria para acompanhar os projetos. Por isso a proposta é feita depois de entender a carteira de problemas e o tamanho do grupo.
Como a Escola EDTI apoia um programa de melhoria contínua?
Com a formação em Lean Six Sigma e Ciência da Melhoria nos níveis que o programa precisa, com certificado, e com a consultoria, contratada à parte, para acompanhar os projetos da carteira da empresa. O ponto de partida é a página para empresas.