Por Projetos de Melhoria mais Enxutos
Vou dedicar o artigo de hoje a falar de desperdícios e projetos de melhoria. Eu sei, isto não é novidade, mas hoje eu vou falar sob outra ótica. Vocês já pararam para pensar na enorme quantidade de desperdícios presentes nos próprios projetos de melhoria? Não? Então vamos lá, acompanhem comigo e fiquem livres para comentar.
Muitas empresas adotam algumas ferramentas padrão para executar projetos de melhoria.
Em algumas, praticamente todos os projetos de melhoria relacionados ao Lean se resumem à elaboração de um VSM do estado atual e um VSM de estado futuro. Para isto, equipes inteiras são deslocadas para salas de reunião na qual passam dias e até semanas colando post-its na parede e descrevendo detalhes sobre cada etapa de um determinado processo. Após a primeira fase de mapeamento, as equipes procuram detalhar cada atividade colocando o tempo de ciclo, estoque, tempo de preparação, frequência, confiabilidade e uma série de dados que muitas vezes exigem tempo e conhecimento para serem coletados da maneira correta.
Já participei de muitas sessões de VSM extremamente detalhados nas quais os analistas preenchem todos estes dados baseados no “feeling” dos presentes. Se preferirem, podemos trocar o feeling por chute, expertise do operador ou valor aproximado. Fique a vontade para chamar do jeito que mais lhe agrada. Vendo isto, me pergunto: por que utilizar uma ferramenta tão complexa e detalhada se é para aplica-la da mesma maneira que os romanos faziam telhas – nas coxas?
Voltando ao relato, após a “coleta de dados” as equipes iniciam a fase de identificar “oportunidades de melhoria”.
Sei que sou chato, mas aqui há um erro conceitual. Mudança não é melhoria. Toda vez que vejo alguém falar que está levantando oportunidades de melhoria ou elaborando uma lista de melhorias eu penso: ou a pessoa não sabe o conceito ou é muito macho para achar que todas as mudanças propostas irão resultar em melhorias.
Depois de levantadas as 500 oportunidades de melhoria (o pessoal usa cifras assustadoras nestes VSMs) as equipes iniciam a elaboração do estado futuro. Por meio da aplicação de outras ferramentas, na maioria das vezes apenas uma análise do que agrega e do que não agrega valor, os times começam a desenhar o novo processo com as mudanças propostas dividindo-as naquelas que necessitam de alterações nos sistemas de TI e naquelas que podem ser obtidas apenas por meio de alterações na rotina. Feito isto, as equipes então partem para a priorização das mudanças e para o planejamento de implantação.
Em raras exceções eu vejo os times fazendo testes, antes da priorização. Na grande maioria das vezes as discussões estratégicas de priorização são sustentadas por suposições e hipóteses. Ao fim do projeto, como resultado, temos uma enorme lista de mudanças sugeridas e um gasto enorme de horas da equipe envolvida, tantos os especialistas como os analistas. Diante deste cenário, me pergunto: será que dá para fazer mais rápido? Será que dá para ser mais Lean nos projetos de melhoria? Minha proposição é que dá, mas para isto alguns conceitos têm de ser mencionados.
O primeiro deles é sobre a paixão pela ferramenta.
Este é um erro cometido por muitos especialistas ou consultores que trabalham com melhoria. Apaixone-se pelo MÉTODO e não pelas ferramentas. Melhorias é uma necessidade e o Lean, o Six Sigma, o WCM, etc são maneiras de se atender a necessidade. Não tem melhor ou pior, todas têm roteiros interessantes e que se adequam mais para determinadas ocasiões. O segundo é: seja simples e comece sempre pelo óbvio.
A organização não quer que você demonstre suas mil habilidades, quer você melhore determinado processo e impacte indicadores de interesse da organização de forma perene. Eu adoro começar pelo Modelo de Melhoria. São 3 questões e mais alguns ciclos PDSAs rápidos e pronto. Comece entendendo bem o problema e para isto, o VOC, alguns SIPOCs e um contrato de melhoria podem fazer milagre. Quarto princípio: perca menos tempo elaborando grandes teorias e business cases bonitos e mais tempo testando mudanças e rodando ciclos PDSAs.
Quinto, se você conseguir entender os problemas de fluxo do processo somente por meio de SIPOCs, vá em frente. Não precisa investir tempo num VSM extremamente elaborado se os SIPOCs e uma lista de conceito de mudanças são suficientes para que o processo atinja o desempenho desejado. E por último, comece pequeno, sonhe grande e teste rápido.
Com estes conceitos básicos você vai conseguir fazer um projeto que precisaria de 2 semanas de reunião com todos os envolvidos precisar de apenas 3 dias. É pessoal, a mágica da simplicidade pode fazer milagres para tornar seus projetos de melhoria mais enxutos.
Para você que quer se tornar um expert em melhorias projetos enxutos, uma ótima opção é realizar o curso de Lean, que mostra o passo a passo de como gerar mudanças que resultam em melhoria.
Absolutamente certo. Oh “tróço” mais chato do que intermináveis reuniões, enquanto o chão de fabrica esta nas oficinas aguardando o chefe voltar para ele perguntar o que fazer agora. Certa ocasião numa fabrica do Bairro do Polvilho (próximo o obelisco da Rodov. ANHANGUERA) uma obra de grande urgência ficava atravancada de tempo perdido, ordens e contra ordens, discussões intermináveis, e o serviço sempre atrasado. Claro que havia muita coisa errada, e eu apenas como técnico da qualidade pouco podia fazer. Mas alguma coisa tinha que ser feita. Num fim de semana, reuni todas ferramentas de Caldeiraria tais como; MARRETAS, ALAVANCAS, GUINCHO “CATARINA” TESOURAS, CARRO DE MAÇARICO DE CORTE OXIACETILENO, CHAVE DE GRIFO, CHAVE “INGLESA” Enfim tudo que em minha visão contribuía para atraso de tempo/horas a procura de tais itens. Mandei pintar tudo de “AMARELO CATERPILAR” Claro que essas ferramentas deveriam estar num local apropriado, mas seu uso era tanto, que saia de uma mão e ja estava na posse de outro. Com essa cor ficou mais evidente sua localização e economizou tempo em encontra-la sem necessidade de estar perguntando com que esta a “chave de grifo”???
Grande artigo! O uso do lean precisa ser objetivo. O grupo tem que olhar “o todo” com foco sempre em resultado, e nesse “o todo” está certamente o custo das horas envolvidas no estudo.