Lean: o que é, princípios e como aplicar

Lean é uma forma de gerir processos que busca entregar o que o cliente valoriza com o mínimo de desperdício, fazendo o trabalho fluir sem esperas, estoques e retrabalho. Nasceu do Sistema Toyota de Produção e se organiza em cinco princípios: valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e busca da perfeição.

A palavra vem do inglês e significa “enxuto”. Foi usada pela primeira vez para descrever o modo de produzir da Toyota em 1988, pelo pesquisador John Krafcik, e ganhou o mundo com o livro A máquina que mudou o mundo, de Womack, Jones e Roos, em 1990. Hoje o termo se aplica a fábrica, hospital, escritório, obra e software.

O que é Lean, em uma frase e em um exemplo

Lean é a disciplina de enxergar o tempo que o trabalho passa parado e remover as causas disso. A frase parece simples até alguém medir.

Uma fabricante de peças usinadas em Joinville levava em média nove dias entre a entrada do pedido e a expedição. Quando a equipe seguiu um pedido do começo ao fim, cronometrando cada etapa, a soma do tempo em que alguém de fato transformava a peça deu quatro horas. As outras 212 horas eram fila: pedido aguardando programação, material aguardando liberação, lote aguardando a máquina seguinte, peça pronta aguardando inspeção. O tempo que agrega valor era 1,9% do lead time.

Esse número é típico, e é por isso que o Lean existe. A empresa não precisava que as pessoas trabalhassem mais rápido. Precisava que o trabalho parasse menos. Em seis meses, reduzindo tamanho de lote e criando um fluxo puxado entre usinagem e acabamento, o lead time caiu para quatro dias, com as mesmas máquinas e as mesmas pessoas.

Os 5 princípios do Lean

Womack e Jones resumiram o pensamento enxuto em cinco princípios no livro Lean Thinking, de 1996. Eles funcionam como sequência: cada um depende do anterior.

1. Valor. Definido pelo cliente, não pela empresa. É aquilo pelo que o cliente pagaria se pudesse ver o processo por dentro.

2. Fluxo de valor. Todas as etapas, do pedido à entrega, desenhadas lado a lado para separar o que agrega valor do que não agrega.

3. Fluxo contínuo. Fazer o trabalho andar sem interrupções, em lotes pequenos, sem filas entre as etapas.

4. Produção puxada. Produzir só quando a etapa seguinte pede, em vez de empurrar estoque para frente com base em previsão.

5. Perfeição. Repetir o ciclo continuamente, porque cada desperdício removido revela o próximo.

O desenvolvimento de cada princípio, com exemplos de aplicação, está em princípios do Lean.

Os desperdícios que o Lean ataca

Taiichi Ohno classificou sete tipos de desperdício (muda, em japonês): superprodução, espera, transporte, processamento excessivo, estoque, movimentação e defeitos. A literatura ocidental acrescentou um oitavo, o talento das pessoas não aproveitado. O catálogo completo, com exemplos de fábrica e de serviço, está em desperdícios do Lean.

Desses, a superprodução é a mais grave, porque gera os outros: produzir antes da hora cria estoque, que exige transporte e espaço, que esconde defeitos até que seja tarde para corrigir.

Lean Manufacturing, Lean fora da fábrica e Lean Six Sigma

Três expressões se confundem nas buscas e merecem separação.

Lean Manufacturing é o Lean aplicado à produção industrial, com o vocabulário de chão de fábrica: takt time, célula, troca rápida de ferramenta, nivelamento. A referência está em Lean Manufacturing.

Lean fora da fábrica é o mesmo raciocínio aplicado a processos em que o “produto” é um laudo, um contrato, uma internação ou um chamado de TI. Muda o que fica parado na fila, não a lógica. O tema é tratado em metodologia Lean, e há guias próprios para a saúde, em Lean Healthcare, e para escritórios.

Lean Six Sigma combina o Lean, que ataca tempo e desperdício, com o Six Sigma, que ataca variabilidade e defeito usando estatística. A integração dos dois está em Lean Six Sigma.

As principais ferramentas Lean e o que cada uma revela

Cada ferramenta do Lean foi criada para tornar visível um tipo específico de problema. Usar a ferramenta sem saber o que ela deveria revelar é o caminho mais comum para um Lean de fachada.

O mapeamento do fluxo de valor revela onde o trabalho espera. O kanban limita o trabalho em andamento e transforma o fluxo empurrado em puxado. O 5S torna anomalias visíveis no posto de trabalho. O jidoka para o processo no primeiro defeito, em vez de deixar o problema seguir adiante. O just in time sincroniza a produção com a demanda. E o kaizen é a rotina de melhoria em pequenos passos que mantém tudo isso funcionando.

A origem histórica dessas ferramentas, e por que a Toyota as desenvolveu num Japão sem capital nem espaço para estoque, está em toyotismo.

Como aplicar o Lean na prática

A implantação que funciona começa pequena e mede antes de mudar. Um roteiro realista tem quatro passos.

Escolher um fluxo de valor. Um produto, um tipo de atendimento, um tipo de pedido. Não a empresa inteira.

Medir o estado atual. Lead time de ponta a ponta, tempo de agregação de valor, estoque entre etapas, retrabalho. Medidos no tempo, por algumas semanas, para conhecer a variação normal antes de mexer.

Testar uma mudança por vez. Reduzir o lote, criar um supermercado, limitar o trabalho em andamento. Cada mudança com predição registrada antes: o que deve acontecer com o lead time, e em quanto tempo.

Verificar e padronizar. Só depois de o indicador mostrar efeito sustentado a mudança vira padrão. Se não mostrou, a mudança era só mudança.

Esse ciclo de testar, estudar e só então padronizar é o PDSA. O Lean diz onde procurar; o método científico diz como saber se o que foi feito funcionou.

Um segundo exemplo, fora da fábrica

Um laboratório de análises clínicas levava em média 26 horas para liberar laudos de rotina coletados pela manhã. O mapeamento mostrou que as amostras chegavam ao setor técnico em três malotes diários e que os laudos prontos esperavam a assinatura do responsável, que conferia tudo em um bloco único no fim da tarde.

Duas mudanças, testadas uma de cada vez: transporte de amostras a cada hora e liberação em blocos de 30 minutos. O tempo médio caiu para 9 horas, e a variabilidade entre dias caiu junto, o que permitiu ao laboratório prometer prazo ao médico. Nenhuma das mudanças exigiu equipamento novo. Exigiu ver onde as amostras ficavam paradas.

Quando o Lean não resolve sozinho

O Lean é forte quando o problema é tempo, fila e desperdício visível. É mais fraco quando o problema é variabilidade de processo: dimensão de peça fora da especificação, resultado de exame que oscila, taxa de erro que sobe e desce sem explicação. Para esses casos, o Lean precisa da estatística aplicada que o Six Sigma traz, como a separação entre causas comuns e especiais e o teste de hipóteses.

Também não resolve quando vira programa de ferramentas. Pintar o chão, colar etiqueta e montar quadro kanban sem medir lead time antes e depois produz uma fábrica mais bonita e o mesmo resultado. Existe uma diferença entre saber usar uma ferramenta e entender o que ela está tentando revelar.

O que muda na empresa quando o Lean funciona

Quando o Lean funciona, a mudança mais visível não é a ferramenta: é a forma como a gestão reage a problema. Em vez de cobrar mais esforço, o gestor pergunta onde o trabalho está parando. Em vez de esconder defeito no estoque, a operação para a linha para resolver. Em vez de projeto de melhoria anual, há pequenas mudanças testadas toda semana. Por isso o Lean é melhor entendido como sistema de gestão do que como conjunto de técnicas, e por isso empresas que copiam as técnicas sem mudar o sistema raramente veem os números da Toyota.

A formação Green Belt trata o Lean dentro desse sistema maior, com os indicadores e o método que mostram se a mudança virou melhoria.

Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua.

Nesta revisão, o foco foi a separação entre Lean, Lean Manufacturing e Lean Six Sigma e o papel da medição antes da mudança.

Entender o Lean na teoria é o primeiro passo. O segundo é ver como ele se aplica dentro de um projeto conduzido do início ao fim, com dados, decisões e resultado mensurável. O curso White Belt da EDTI foi desenvolvido para isso: dar o primeiro passo de forma estruturada, com base no método que profissionais certificados usam no dia a dia.

Perguntas frequentes

O que significa Lean?

Lean significa “enxuto” em inglês. Na gestão, designa o sistema que busca entregar valor ao cliente com o mínimo de desperdício, inspirado no Sistema Toyota de Produção.

Qual a diferença entre Lean e Lean Manufacturing?

Lean é o conceito geral, aplicável a qualquer processo. Lean Manufacturing é a aplicação na produção industrial, com ferramentas próprias do chão de fábrica.

Quais são os 5 princípios do Lean?

Valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição, conforme formulados por Womack e Jones em 1996.

Lean serve para empresas de serviço?

Sim. Hospitais, bancos, escritórios e empresas de software aplicam Lean para reduzir filas, retrabalho e prazo. O que muda é o que fica esperando: em vez de peça, é paciente, documento ou chamado.

Qual a diferença entre Lean e Six Sigma?

O Lean ataca tempo e desperdício; o Six Sigma ataca variabilidade e defeitos com estatística. Combinados, formam o Lean Six Sigma.

Quais as principais ferramentas Lean?

Mapeamento do fluxo de valor, kanban, 5S, kaizen, jidoka, just in time, trabalho padronizado e troca rápida de ferramenta. Cada uma revela um tipo específico de problema.

Onde o Lean entra na formação Lean Six Sigma?

O Lean é uma das duas bases da formação, junto com a estatística aplicada. Na EDTI, o White Belt apresenta os fundamentos e o Green Belt ensina a conduzir um projeto completo usando os dois.