A usina tinha plano de sucessão para o supervisor de caldeira. O plano tinha três nomes, todos avaliados com alto desempenho e alto potencial. Quando o supervisor anunciou a aposentadoria, nenhum dos três podia assumir o turno.
As três frases parecem não caber juntas. Cabem, e o caso deste artigo, ilustrativo, mostra por quê: o plano media as pessoas, e não a prontidão delas para aquele cargo. Para o gestor técnico, a diferença aparece no primeiro turno sem o titular. Para o RH, aparece quando a vaga precisa ser preenchida de fora, às pressas e no meio da safra.
O que é plano de sucessão?
Plano de sucessão é o processo de identificar os cargos críticos de uma organização, indicar quem pode ocupá-los quando o titular sair e preparar essas pessoas com antecedência. Ele responde a três perguntas: que cargos não podem ficar vagos, quem está pronto para cada um e em quanto tempo os demais estarão.
A palavra que mais pesa é “pronto”. Um plano que lista nomes sem dizer quanto falta para cada um é uma lista de candidatos, não um plano.
Cargos críticos: o que o titular decide que ninguém mais decide
Na usina de açúcar e etanol do caso, a safra dura 240 dias, com moagem 24 horas em três turnos. O registro da caldeira mostrou cerca de 1.680 situações fora do padrão por safra: bagaço chegando úmido, queda de pressão, troca de bomba de alimentação. São 7 por dia, 2 a 3 por turno de 8 horas. Em cada uma, o supervisor decide sozinho, em minutos.
Responda antes de continuar: quantas dessas situações os três sucessores do plano tinham conduzido na safra anterior?
Nenhuma. Os três eram bons no que faziam: um coordenava a manutenção, outro a qualidade do caldo, outro a turbina. Tinham sido escolhidos pela matriz 9-box, que cruza desempenho e potencial e serve bem para decidir quem desenvolver. O contraste está aí: a 9-box diz quem tem potencial em geral; o plano de sucessão precisa dizer quem está pronto para um cargo específico. Potencial alto e zero horas na caldeira na safra dão um sucessor que ainda não existe.
Como fazer um plano de sucessão em 5 etapas
1. Listar os cargos críticos. Critérios: impacto da vaga no resultado, dificuldade de repor no mercado e risco de saída do titular (aposentadoria, proposta externa). Na usina, foram 9 cargos de 140.
2. Descrever a situação que define o cargo. Não a descrição de cargo inteira: a decisão que só o titular toma. Para o supervisor de caldeira, conduzir uma situação fora do padrão sem parar a moagem.
3. Indicar sucessores e medir a prontidão. Quantas vezes cada um já conduziu essa situação, sob supervisão, e quantas o titular considera necessárias. Na usina, a meta foi 40 por safra.
4. Planejar a exposição. Escala de turnos com o titular, situações conduzidas com ele ao lado, registro de cada uma. Curso entra como apoio, não como substituto.
5. Revisar a cada seis meses com o número na mesa. Quem chegou na meta, quem não chegou e por quê. A revisão é do gestor técnico com o RH, não do RH sozinho.
O modelo abaixo organiza essas etapas numa tabela simples. Ele calcula a exposição de cada sucessor e conta quantos cargos têm risco de saída alto sem sucessor pronto.
Mapa de sucessão editável
Preencha um cargo crítico por linha. “Situações conduzidas” é quantas vezes o sucessor já conduziu, sob supervisão, a situação que define o cargo; “Meta” é quantas o titular considera necessárias. Nada é enviado: os dados ficam só nesta página.
| Cargo crítico | Titular | Risco de saída | Sucessor | Prontidão | Situações conduzidas | Meta | Exposição |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 78% | |||||||
| — | |||||||
| — | |||||||
| — | |||||||
| — |
Cargos com risco de saída alto e sucessor ainda não pronto: 1
Para quem está no RH ou em T&D: o papel da área é transformar a meta de exposição em trilha e acompanhar o número, não escolher os nomes sozinha. A avaliação de desempenho alimenta a lista de candidatos; a matriz de treinamento registra o que cada sucessor já domina. O mapa completo da família está no guia de gestão de pessoas.
Prontidão do sucessor: o que sustenta cada nível
| Prontidão | Evidência que sustenta | Ação no plano |
|---|---|---|
| Pronto agora | Meta de situações conduzidas atingida, com registro | Cobrir férias e ausências do titular |
| Em 1 a 2 anos | Parte da meta atingida e evolução a cada revisão | Mais turnos com o titular na próxima safra |
| Em 3 anos ou mais | Bom desempenho no cargo atual, pouca exposição | Começar a exposição antes de cobrar resultado |
| Sem sucessor | Nenhum candidato com exposição | Risco declarado à diretoria e plano de contratação |
A caldeira na safra seguinte
Com o plano refeito, os três sucessores fecharam a safra seguinte com 46, 31 e 12 situações conduzidas. No pico da moagem, o titular tirou 20 dias de férias, e o operador com 46 cobriu os turnos dele. Foi a primeira vez que a usina soube, com um número, quem estava pronto. Os outros dois continuam no plano, com meta para a próxima safra.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua.
Nesta revisão, o foco foi a prontidão do sucessor medida por exposição registrada ao trabalho do cargo, e não por avaliação geral de potencial.
Medir a prontidão com um número, revisá-lo no tempo e testar a trilha de exposição como mudança é método de melhoria aplicado a pessoas. Se a sua empresa quer formar gestores para conduzir planos assim, conheça a formação da Escola EDTI para empresas: a formação ensina o método; o projeto real da empresa é acompanhado pela consultoria, contratada à parte.
Perguntas frequentes sobre plano de sucessão
A formação para os gestores pode ser em turma fechada?
Sim. Turma, modalidade (presencial, ao vivo online ou mista) e carga horária são definidas com a empresa, com a mesma certificação da turma aberta.
O que faz o valor de uma formação corporativa variar?
O nível da formação, o número de participantes, a modalidade, a logística dos instrutores e o grau de adaptação dos exemplos aos dados da empresa. O acompanhamento do projeto real pela consultoria é contratado à parte.
Plano de sucessão é suficiente sozinho?
Não. Ele indica quem e quando, mas depende da exposição acontecer na escala de trabalho e de alguém revisar o número a cada seis meses. Sem isso, vira a lista de três nomes do começo deste artigo.