Fim do ano fiscal. O diretor de operações abre a planilha do programa de melhoria e conta: 20 projetos abertos, 4 encerrados com resultado medido. Volta doze meses na mesma planilha e encontra o dia do lançamento, com 20 gestores formados, 20 temas escolhidos e uma foto da turma com certificado na mão.
Responda antes de continuar: entre aquele dia e esta sexta-feira, quantas vezes alguém da diretoria sentou com cada líder de projeto para olhar os dados? Se a resposta é “não sei”, o problema já está identificado.
Como implantar Lean Six Sigma na empresa?
Implantar Lean Six Sigma é montar um sistema em que projetos de melhoria são escolhidos pela estratégia, conduzidos por pessoas formadas no método e revisados pela liderança em ritmo fixo até o resultado aparecer nos indicadores. A formação é uma das peças. Patrocínio, seleção de projetos e governança são as outras três, e são elas que decidem se o programa entrega.
Patrocínio: um diretor que responde pelo programa
O caso deste artigo é ilustrativo: uma rede de supermercados com 38 lojas e um centro de distribuição. O programa nasceu no RH, como trilha de desenvolvimento. Faltou um diretor de operações que respondesse pelo resultado. Quando o líder de um projeto de ruptura de gôndola precisou mudar o horário de recebimento das lojas, ninguém com autoridade estava na sala.
Patrocínio é isso: alguém que remove barreiras entre áreas e cobra o projeto como cobra a meta de vendas. O papel do patrocinador de projeto precisa estar definido antes da primeira turma.
Seleção de projetos: problemas da estratégia, com indicador e linha de base
Na rede, cada aluno escolheu o próprio tema. Resultado: projetos sobre o layout da sala de reunião ao lado de projetos sobre perda de perecíveis, que custava mais de 2% do faturamento das lojas. Um bom projeto de Lean Six Sigma nasce de um indicador que a diretoria já acompanha, tem linha de base em série e cabe em quatro a seis meses. O project charter registra isso numa página e é assinado pelo patrocinador.
Formação por níveis: quem precisa saber o quê
Nem todo mundo precisa da mesma profundidade. A liderança precisa saber escolher e revisar projetos. Supervisores e analistas, conduzir projetos com dados no tempo e testes de mudança. Uma ou duas pessoas, apoiar os demais com análise estatística mais avançada. Os níveis de Lean Six Sigma, do White ao Black Belt, existem para essa divisão.
Um ponto que evita frustração: a formação ensina o método; o projeto real da empresa é acompanhado pela consultoria, contratada à parte. Na formação da Escola EDTI, o projeto é simulado, para que o aluno passe por todas as fases com dados, decisões e resultado mensurável antes de aplicar o método no próprio processo.
Para quem é de RH ou T&D: antes de definir a turma, peça à diretoria a lista de problemas que viraram projeto e o nome do patrocinador de cada um. Sem essa lista, a formação vira capacitação genérica dentro do plano de treinamento corporativo, e a avaliação do treinamento não terá indicador de resultado para medir.
Governança: o calendário que decide o resultado
A formação ocupa uns dez dias do ano. Os outros 355 são de operação, e é neles que o projeto anda ou para. A gerente de uma das lojas resumiu numa reunião: “Projeto aqui é igual pão no forno. Todo mundo quer, mas se ninguém abre a porta de vez em quando, sai queimado ou cru.”
No segundo ano, a rede fixou uma revisão quinzenal de 30 minutos entre patrocinador e líder, sempre com o gráfico do indicador no tempo, nunca com slide de status. Dos 12 projetos abertos, 9 fecharam com resultado medido. Doze meses não provam causa, e a escolha de temas também mudou, mas é o que se espera quando olhar os dados vira rotina, e não evento.
As armadilhas mais comuns na implantação
Quatro aparecem com frequência. Formar antes de escolher os problemas. Medir o programa pelo número de certificados, e não pelo resultado dos projetos. Aceitar “antes e depois” de duas médias como prova, sem olhar a variação no tempo. E encerrar o projeto na entrega do relatório, sem verificar meses depois se o ganho se manteve.
Se a sua empresa pensa em Lean, sem a parte estatística do Six Sigma, o roteiro de como implantar Lean em 8 passos parte do Sistema Toyota e dos desperdícios. Aqui o foco é outro: um programa de projetos conduzidos com dados, em que a pergunta de cada revisão é “o indicador mudou, e como sabemos?”.
Lean Six Sigma é implantado na agenda da diretoria, não na sala de aula
A sala de aula forma as pessoas. A agenda da diretoria decide se elas terão problemas certos para resolver, autoridade para mudar o processo e alguém que olhe os dados a cada quinze dias. Comece pela lista de problemas e pelo nome dos patrocinadores; a turma vem depois, com o tamanho que essa lista pedir.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua.
Nesta revisão, o foco foi a governança da implantação: patrocínio, seleção de projetos e ritmo de revisão com dados no tempo.
Se a lista de problemas e de patrocinadores já existe, o próximo passo é desenhar a formação por níveis para a sua equipe: veja como funciona a formação para empresas da Escola EDTI.
Perguntas frequentes sobre como implantar Lean Six Sigma na empresa
A formação para a equipe pode ser em turma fechada?
Sim. Turma, modalidade (presencial, ao vivo online ou mista) e carga horária são definidas com a empresa, com a mesma certificação da turma aberta.
O que faz o valor de uma formação corporativa variar?
O nível da formação, o número de participantes, a modalidade, a logística dos instrutores e o grau de adaptação dos exemplos aos dados da empresa. O acompanhamento dos projetos reais pela consultoria é contratado à parte.
Qual a diferença entre formar a equipe em Lean Six Sigma e melhorar os processos?
Formar é dar às pessoas o método: escolher problemas, medir no tempo, testar mudanças. Melhorar processos exige, além disso, problemas certos, patrocínio e revisão periódica. Sem essas três coisas, a equipe sabe o método e não tem onde aplicá-lo.