“Melhorar o atendimento ao cliente.” Foi assim que o projeto entrou na reunião de abertura, e ninguém na sala achou estranho. Quatro meses depois, na apresentação de encerramento, metade dos presentes achava que o assunto era tempo de espera no telefone e a outra metade achava que era qualidade da resposta. O resultado apresentado agradou a primeira metade e não convenceu a segunda.
O projeto não morreu na execução. Morreu na entrada, no dia em que aquela frase foi aceita como enunciado. E é aí que o contrato de melhoria atua: ele é o documento que impede um projeto de começar antes de alguém responder o que exatamente se pretende realizar, como o resultado será verificado e o que está fora.
A maior parte do material sobre o assunto descreve o contrato como formalidade da primeira fase do roteiro, uma papelada a preencher antes de trabalhar. Não é isso. Um contrato bem escrito é o único momento barato de descobrir que as pessoas envolvidas não concordam sobre o problema.
O que é um contrato de melhoria
Contrato de melhoria é a declaração escrita do objetivo de um esforço de melhoria, feita para circular entre quem tem interesse no trabalho ou no resultado. Ele documenta a resposta à primeira questão do Modelo de Melhoria, e os contratos bem-feitos começam abordando as três.
Existe uma escala aqui que costuma ser ignorada. Quando poucas pessoas estão envolvidas, quando quem conduz a melhoria também faz o trabalho e quando as consequências indesejadas são fáceis de perceber, dá para alinhar o objetivo numa conversa de corredor. O contrato passa a ser necessário quando o escopo cresce: mais gente envolvida, mais áreas afetadas, mais chance de duas pessoas entenderem coisas diferentes da mesma frase.
O nome varia conforme a escola. Em projetos Lean Six Sigma, o documento equivalente costuma ser chamado de project charter, e o conteúdo se sobrepõe bastante. A diferença de ênfase é que o contrato, na tradição do Modelo de Melhoria, é organizado em torno das três questões e trata a meta como predição, não como promessa.
Os seis campos
1. O sistema a ser melhorado. Que processo, exatamente. “O atendimento” não é sistema; “o fluxo de atendimento dos pacientes no consultório” é. Este campo é o que impede duas pessoas de trabalharem em problemas diferentes achando que é o mesmo, e conversa diretamente com a definição de escopo.
2. Quem é afetado. Todos os clientes, ou um segmento? Todos os pacientes, ou os de primeira consulta? Delimitar o público muda o que será medido e onde a mudança será testada.
3. O que se espera que aconteça. A descrição geral do resultado pretendido, em uma ou duas frases, com prazo. É a resposta à primeira questão, e ela precisa ser específica o bastante para que alguém de fora entenda o que muda se o projeto der certo.
4. As medidas e as metas. Aqui está a resposta à segunda questão, que é onde a maioria dos projetos trava. Cada medida precisa de definição operacional, do desempenho atual e da meta. Note a estrutura: desempenho atual e meta lado a lado, o que obriga a ter linha de base antes de começar. Projeto que não sabe de onde parte não tem como demonstrar que chegou.
5. A orientação e os limites. O que incluir, o que ignorar, quanto tempo de pessoal está disponível, o que está fora do alcance da equipe. Este é o campo mais negligenciado e o que mais evita conflito depois. Vinte horas semanais de um funcionário durante um mês é um limite; “dedicação conforme necessidade” não é.
6. As atividades iniciais previstas. Os primeiros passos e os ciclos que já se imagina rodar: entrevistar quem opera, observar o processo, testar uma mudança específica. Não é cronograma fechado, é o ponto de partida da terceira questão, e serve para mostrar que existe caminho, não só desejo.
Um contrato escrito de verdade (exemplo construído a partir do Modelo de Melhoria)
O exemplo clássico do livro é um consultório odontológico com tempo de espera alto. O contrato dele fica assim, resumido:
Descrição geral: dentro dos próximos 12 meses, reduzir o tempo médio de espera dos pacientes para menos de 5 minutos.
Medidas, desempenho atual e meta: tempo de espera, de 30 minutos para menos de 5; percentual de horas extras, de 22 para menos de 10; percentual de pacientes que desistem, de 5 para 0; percentual de pacientes atrasados, de 15 para menos de 5; reclamações a cada 10 consultas, de 3 para 0.
Limites: consultas com dentistas e com assistentes podem entrar, e a equipe pode optar por restringir a um dos dois; máximo de 20 horas semanais de funcionários de meio período durante um mês para coletar dados e confirmar consultas.
Atividades iniciais: entrevistar e observar dentistas, assistentes e funcionários; entrevistar pacientes sobre lembretes e horário agendado; considerar ajustar a agenda aos períodos de alta demanda.
Repare no que esse contrato faz que a frase “melhorar o atendimento” não faz. Ele nomeia cinco medidas, não uma, e entre elas há indicadores que protegem o sistema: horas extras e pacientes que desistem mostrariam se a espera caiu às custas de outra coisa. É a lógica dos indicadores de resultado, processo e equilíbrio dentro do documento de abertura.
A meta numérica: o campo que exige cuidado
Metas numéricas são o ponto mais delicado de um contrato, e as duas posições extremas circulam com força: nunca usar, ou sempre colocar uma e deixar que as pessoas descubram como alcançá-la.
Os abusos são conhecidos e valem ser lembrados, porque acontecem em qualquer setor. Uma fábrica recebeu a meta de reduzir defeituosos em 20% e passou a não contar como defeituoso o que podia ser retrabalhado. Um hospital estabeleceu meta de aumentar internações em 5% e parou de desviar ambulâncias, criando atraso e risco na emergência. Nos dois casos a meta foi atingida e o sistema piorou. É o mecanismo que a lei de Goodhart descreve.
O meio-termo é praticável e cabe em uma regra: meta numérica precisa estar conectada a um método para alcançá-la. Antes de escrever o número no contrato, quem propõe deveria conseguir responder de onde ele sai. Alguma outra organização atingiu algo parecido? Existem conceitos de mudança que tornariam isso possível? Os especialistas no processo consideram viável? Sem nenhuma dessas âncoras, a meta é um desejo com casas decimais.
E a meta cumpre outra função, que é comunicar expectativa. Uma meta que não se atinge com pequenos ajustes sinaliza que se espera mudança de fundo, não ajuste fino. Quando usada assim, ela precisa vir acompanhada de duas coisas: a explicação da necessidade e da viabilidade, e a garantia de que servirá para promover aprendizado, não julgamento.
Quando o contrato precisa fechar a porta dos fundos
Há uma armadilha silenciosa em projetos de melhoria: a suposição implícita de que, se o nível desejado não for facilmente alcançado, sempre se pode permanecer com o sistema atual. É reconfortante e inibe a melhoria, porque transforma qualquer dificuldade em motivo para voltar ao que era.
O contrato pode impedir isso de forma explícita, e o Modelo de Melhoria sugere quatro recursos. Uma declaração de que o estado atual não é alternativa, do tipo “para que o negócio continue viável, permanecer nos atuais vinte e um dias não é uma opção”. Uma meta que claramente não se atinge com pequenos ajustes. Algumas ideias de mudança a perseguir, caso nada melhor apareça. E as consequências lógicas de não melhorar, como a descontinuidade do serviço ou a remoção do sistema antigo em data marcada.
Esse último recurso é o mais concreto de todos: anunciar que a versão antiga sai do ar no dia dez do mês é diferente de pedir que as pessoas migrem.
O contrato é documento vivo
Um erro comum é tratar o contrato como peça de abertura que, uma vez assinada, some numa pasta. No Modelo de Melhoria, revisar o contrato com base nos resultados da avaliação é parte do trabalho, não sinal de fracasso.
O que muda ao longo do caminho costuma ser o escopo, quando os primeiros ciclos mostram que o problema é maior ou menor do que se pensava, e as medidas, quando a série de ciclos PDSA revela que o indicador escolhido não captura o que importa. O que não deveria mudar silenciosamente é a meta: reduzir a meta porque o resultado não veio é a forma mais comum de um projeto declarar sucesso sem ter melhorado nada.
A regra prática é simples: toda alteração no contrato fica registrada com data e motivo. Assim é possível distinguir aprendizado de acomodação, e a diferença entre os dois é o que separa um projeto sério de um teatro de projeto.
Erros que aparecem toda vez
Os cinco mais frequentes, e todos são baratos de evitar.
Objetivo que é solução disfarçada: “implantar um sistema de chamados” não é objetivo de melhoria, é mudança escolhida antes do diagnóstico. O objetivo descreve o resultado, não o meio, e a escolha do que atacar vem antes, em como escolher um projeto de melhoria. Indicador sem definição operacional, do tipo “satisfação do cliente”, sem dizer como se mede, quem coleta e com que frequência. Ausência de linha de base, que impede qualquer demonstração posterior. Escopo sem limite, com o contrato dizendo o que fazer e nunca o que ignorar. E contrato escrito por uma pessoa só, que é o caso mais grave: o documento existe para circular e receber discordância antes do trabalho começar, e um contrato que ninguém discutiu não cumpriu a função principal.
Como escrever o seu
Comece pelas três perguntas, na ordem. As três questões do Modelo de Melhoria preenchem quase todos os campos sozinhas: a primeira dá o sistema, o público e o resultado esperado; a segunda dá as medidas, a linha de base e as metas; a terceira dá as atividades iniciais. Os limites você acrescenta depois, perguntando à equipe o que está fora do alcance dela e quem responde pelo projeto, papel tratado em patrocinador de projeto.
Depois de escrito, faça o teste que importa: entregue o contrato a duas pessoas envolvidas, separadamente, e peça que cada uma diga o que o projeto vai mudar e como saberá que deu certo. Se as respostas divergirem, o contrato ainda não está pronto, e é muito mais barato descobrir isso agora do que na apresentação final.
Escrever o primeiro contrato costuma ser mais difícil do que parece, e é por isso que ele é uma das primeiras coisas trabalhadas na formação Green Belt: delimitar problema, definir indicador e negociar escopo são habilidades que se aprendem fazendo, com alguém corrigindo a rota. Exemplos de projetos já delimitados, organizados por tipo de resultado, estão em exemplos de projeto Green Belt, e a condução fase a fase está em como funciona um projeto Green Belt.
Volte à reunião da abertura. “Melhorar o atendimento ao cliente” teria sobrevivido a uma única pergunta: qual número, medido como, saindo de quanto para quanto, até quando? O contrato de melhoria existe para que essa pergunta seja feita no primeiro dia, e não no último.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a fidelidade aos campos do contrato conforme o Modelo de Melhoria e o tratamento da meta numérica como predição conectada a método.
O contrato é a porta de entrada do método, e a segunda questão é onde quase todo projeto trava. O White Belt gratuito da EDTI trabalha exatamente essa base, com as três questões, a definição operacional do indicador e a leitura de dados no tempo, e é o ponto de partida para quem vai escrever o contrato do próximo projeto da área.
Perguntas frequentes
O que é um contrato de melhoria?
É a declaração escrita do objetivo de um esforço de melhoria, feita para circular entre os envolvidos e receber comentários antes do trabalho começar. Documenta a resposta à primeira questão do Modelo de Melhoria e, nos casos bem escritos, começa a responder às três.
Quais campos um contrato de melhoria precisa ter?
O sistema a ser melhorado, quem é afetado, o resultado esperado com prazo, as medidas com desempenho atual e meta, os limites e orientações do trabalho, e as atividades iniciais previstas. Faltando as medidas com linha de base, o projeto não terá como demonstrar resultado depois.
Qual a diferença entre contrato de melhoria e project charter?
São documentos equivalentes, com origens diferentes. O project charter vem da tradição de gestão de projetos e costuma enfatizar papéis, cronograma e recursos. O contrato, na tradição do Modelo de Melhoria, se organiza pelas três questões e trata a meta como predição sobre o desempenho futuro, não como compromisso de entrega.
Quem deve escrever o contrato?
Quem conduz o projeto, mas nunca sozinho. O contrato existe para circular entre quem tem interesse no trabalho ou no resultado e receber discordância antes do início. Um documento que ninguém discutiu falhou na função principal, que é alinhar o entendimento do problema.
Devo colocar meta numérica no contrato?
Sim, desde que ela esteja conectada a um método para alcançá-la. Meta sem caminho gera distorção do processo ou do próprio dado, e há exemplos conhecidos disso em fábricas e hospitais. Antes de escrever o número, é preciso saber de onde ele vem: experiência de outra organização, conceitos de mudança conhecidos ou avaliação de quem entende do processo.
O contrato pode mudar durante o projeto?
Pode e frequentemente deve: revisar o contrato com base nos resultados faz parte do método. O cuidado é registrar toda alteração com data e motivo, especialmente as que mexem na meta, para que seja possível distinguir aprendizado real de acomodação diante de um resultado que não veio.
Preciso de contrato em projeto pequeno?
Nem sempre. Quando poucas pessoas estão envolvidas, quem conduz também executa e as consequências indesejadas são visíveis, o alinhamento pode ser feito em conversa. O contrato se torna necessário quando o escopo cresce e passa a envolver áreas que não se veem no dia a dia.