Hoshin Kanri – Planejamento anual da empresa

Hoshin Kanri – Planejamento anual da empresa

hoshin kanri

Hoshin Kanri – Provavelmente a grande diferença entra a Toyota e a maioria das companhias é o nível de detalhes do planejamento anual. Ela conecta metas globais com cada atividade concreta em cada setor da empresa. Este também é o caminho no qual a Toyota coordena as atividades horizontalmente, conseguindo desta forma, que cada setor da organização se mantenha alinhado a objetivos comuns. Além disso, o progresso do planejamento é verificado dia a dia através de toda a companhia para determinar como os grupos e as pessoas estão progredindo em comparação com os objetivos já definidos.  A reflexão constante para mensurar os objetivos é o motor que impulsiona a melhoria contínua.

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri é o direcionamento e a gestão para atingir os objetivos traçados. A Toyota não o criou e não é a única a utiliza-lo. A gestão por objetivos surgiu no anos 60 na Gestão da Qualidade Total, e a Toyota o utilizou para melhorar bastante sua qualidade antes de concorrer no mercado global. Como todas as ferramentas da Toyota, foi refinada e melhorada através dos Kaizens. Agora é parte da rotina anual da empresa.

Ao longo de todo ano, há uma grande reflexão sobre o progresso do planejamento, e um novo plano começa a ser traçado para o próximo ano. Todo mês de Janeiro, o presidente da Toyota Motor Company realiza um discurso refletindo sobre o ano que passou, discutindo condições do mercado e expondo sua visão para o ano que se segue. De janeiro a março (quando se encerra o ano fiscal) é o período em que cada setor, função, unidade de negócio e pessoas trabalhem em seus próprios Hoshin Kanri para o ano fiscal seguinte que se inicia. Próximo ao meio do ano, a Toyota conduz uma reflexão maior sobre o que realmente aconteceu no período que se passou comparado ao que foi realizado, e então tem a oportunidade de alterar os Hoshin Kanri. E ao longo do segundo semestre, as novas reflexões irão influenciar o planejamento para o próximo ano.

Mas qual a diferença deste modelo com o tradicional gerenciamento por objetivos?

Mas qual a diferença deste modelo com o tradicional gerenciamento por objetivos? O tradicional gerenciamento por objetivos é tipicamente uma parte do sistema de comandar-e-controlar. Diretores seniores se reúnem, decidem as necessidades do negócio e ordenam ao resto que que entreguem os objetivos. Isto não significa que as empresas tenha um ambiente hostil de trabalho. Os funcionários irão entender a necessidade da empresa e irão tentar ajudá-la a busca-la, mas nem sempre terão as ferramentas necessárias para alcança-las e, caso não consigam, irão ser culpados pelo resultado, e mais importante: os diretores não irão refletir sobre os acontecimentos. Diferentemente, Hoshin Kanri é um processo de definição de metas participativo e mais consistente no respeito ao funcionário.

Outro ponto fundamental, é que o planejamento da Toyota é desdobrado através do ciclo PDCA. Começa com um grande ciclo que é então desdobrado em níveis menores e de forma que o plano fique claro para cada membro da companhia. O formulário, o significado, o nível de detalhe do planejamento é muito diferente do tradicional gerenciamento por objetivos.

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