Livro Modelo de melhoria – Uma abordagem prática
Prof. Ademir mostrando o livro “Modelo de Melhoria”
A maior parte da literatura de melhoria é organizada por ferramenta — um capítulo para cada instrumento, com quando usar e como montar. É útil como referência e não responde à pergunta que trava a maioria dos projetos: por onde começar quando o problema ainda não está claro.
Modelo de Melhoria — uma abordagem prática para melhorar o desempenho organizacional é organizado ao contrário. Ele parte de três perguntas e de um ciclo, e coloca as ferramentas onde elas pertencem: como meios de responder, não como conteúdo.
A obra e a edição brasileira
A autoria é de um grupo de pesquisadores norte-americanos que trabalharam por muito tempo com W. Edwards Deming, um dos nomes mais influentes da área de melhoria de processos no século passado. Em função dessa colaboração, os autores apresentam um método construído sobre as ideias do mentor deles.
A edição brasileira, publicada pela Mercado de Letras, resultou de um esforço de tradução coordenado pelo Prof. Ademir José Petenate, do Instituto de Matemática, Estatística e Computação Científica da Unicamp.
Há uma ligação anterior a essa coordenação e que costuma passar despercebida: o trabalho desenvolvido por ele na Unicamp influenciou a definição operacional de melhoria publicada por Langley e colegas — reconhecimento documentado pelos próprios autores nas notas do livro. É a definição que sustenta todo trabalho sério com o tema, e o desdobramento dela está em mudança e melhoria.
Como o método chegou ao Brasil
O caminho é documentado e vale conhecer, porque explica por que o modelo tem no Brasil uma tradição de aplicação e não apenas de tradução.
O Prof. Ademir conta que trouxe o método para a Universidade graças a um convênio do Imecc com a Compaq do Brasil, que financiou a montagem de um curso de melhoria de processos — formação de Black Belts. Foi esse convênio que abriu o contato:
“O convênio previa a participação em um curso oferecido pela empresa nos Estados Unidos, quando entramos em contato com este grupo de pesquisadores e com o livro. Antes, em 1990, tínhamos criado um mestrado em qualidade em parceria com a IBM, com a participação de vários funcionários. Quando a Unicamp decidiu pelo Planes [Planejamento Estratégico], essas pessoas me procuraram para auxiliar na montagem do curso do PDG [Programa de Desenvolvimento Gerencial]. Internamente, o impacto foi bastante grande.”
O contato com o método não foi acadêmico: partiu de uma demanda de empresa e passou pela API — Associates in Process Improvement —, nos Estados Unidos.
Onde o modelo foi aplicado
O que diferencia essa história de uma nota bibliográfica é a escala de aplicação que veio depois. Nas palavras do professor:
“Entre 700 e 800 funcionários técnico-administrativos já passaram pelo curso, havendo vários projetos realizados na área de saúde (HC, Caism, Cecom). No nosso curso no Imecc registramos mais de dois mil alunos de empresas, tanto em manufatura como em serviços. O modelo também serviu a uma experiência piloto junto ao Ciesp, visando pessoas de pequenas e médias empresas.”
Três públicos, portanto, com o mesmo método: a administração de uma universidade pública, empresas de manufatura e serviços, e pequenas e médias empresas. É a evidência prática de algo que o livro afirma e que costuma ser recebido com ceticismo — a estrutura é independente de setor. O que muda são os exemplos, não o raciocínio.
O modelo é amplamente utilizado na Unicamp, sendo a base dos cursos de extensão em melhoria de processos oferecidos pelo Imecc e do Programa de Desenvolvimento Gerencial, coordenado pelo Prof. Ademir.
Como o livro se organiza
A estrutura tem duas partes que funcionam de formas diferentes.
A primeira apresenta a estrutura do modelo: as três questões fundamentais e o ciclo de teste. É a parte curta, e é a que muda a prática de quem lê — porque não ensina uma técnica, e sim uma sequência de raciocínio aplicável a qualquer problema.
A segunda desenvolve os métodos que sustentam essa estrutura: como formular objetivo, como escolher e definir medidas, como gerar mudanças que de fato alterem o sistema, como testar em escala pequena e como implementar e sustentar. Traz também casos e material de apoio.
A leitura mais produtiva não é linear. A primeira parte se lê inteira; a segunda funciona melhor como consulta, conforme a etapa em que o projeto está.
As três questões, que são o núcleo
O que o livro chamou de Modelo de Melhoria cabe em três perguntas e um ciclo. As perguntas são: o que estamos tentando realizar, como saberemos que uma mudança é uma melhoria, e que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria.
Parecem simples, e a segunda é a que separa o método de qualquer abordagem de gestão. Ela obriga a definir, antes de mudar, qual indicador deveria se mover e como saberemos que ele se moveu de fato — o que impede a conclusão retrospectiva que domina a maioria das apresentações de resultado.
As três estão desenvolvidas em as três perguntas do Modelo de Melhoria, e o método completo em Modelo de Melhoria. O ciclo de teste que fecha a estrutura está em PDSA, e a base teórica que sustenta tudo, em Deming.
Para quem o livro funciona
Ele rende para quem precisa conduzir melhoria, não apenas conhecer ferramentas: quem lidera projeto, quem responde por indicador, quem coordena equipe que precisa mudar como o trabalho é feito.
Rende menos como leitura de referência isolada, e por um motivo específico: o método só faz sentido aplicado. Ler as três questões leva vinte minutos; usá-las num problema real muda a forma de trabalhar, e é aí que a leitura se paga.
O erro mais comum de quem lê
Existe um padrão previsível: a pessoa lê, reconhece o valor da estrutura, e volta a trabalhar exatamente como antes — com uma diferença, que passa a usar o vocabulário.
Isso acontece porque a estrutura é simples de entender e desconfortável de aplicar. A segunda questão, especialmente, exige declarar antes o que se espera — e declarar antes cria a possibilidade de estar errado, que é justamente o que a maioria das organizações evita.
Ler o método sem registrar previsão antes de mudar é usar a linguagem sem o mecanismo. Ferramenta preenchida sem hipótese produz reunião realizada e causa desconhecida — e é a diferença entre aplicar o modelo e citá-lo.
A forma de evitar isso é começar pequeno: escolher um problema real, escrever as respostas às três questões em uma página, e testar uma mudança em escala pequena com previsão registrada. Uma rodada completa ensina mais que a segunda leitura do livro.
O que fazer depois de ler
Para quem quer a base teórica que sustenta o modelo, Out of the Crisis, de Deming, é a referência seguinte — mais densa e menos operacional. O que ele apontava como obstáculo estrutural nas organizações está em doenças de Deming.
Para quem quer aplicar com método estruturado e verificação de resultado, o caminho não é outro livro: é conduzir um projeto com acompanhamento. É o que uma formação como o Green Belt desenvolve — definir o problema em termos verificáveis, medir o estado atual, investigar a causa com dados, testar e confirmar que o novo patamar se manteve. É o mesmo método que passou pelos cursos do Imecc e pelos projetos no HC, Caism e Cecom.
Três perguntas e um ciclo
Vale terminar pelo que torna o livro diferente de um manual de ferramentas.
Ele não entrega uma lista do que fazer. Entrega uma sequência de perguntas que, respondidas com honestidade, tornam visível o que a organização não sabe — qual resultado se quer, como se saberá que ele mudou, e o que de fato seria preciso alterar.
Quase sempre a primeira leitura revela que nenhuma das três tinha resposta. E é esse desconforto, e não o repertório de instrumentos, o que faz a diferença na prática.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a estrutura da obra e a distinção entre aplicar o modelo e usar seu vocabulário.
O White Belt gratuito da EDTI apresenta as três questões e a leitura de variação em poucas horas, sem custo.
Perguntas frequentes
Do que trata o livro Modelo de Melhoria?
Apresenta uma estrutura para conduzir melhoria em qualquer contexto, organizada em três questões fundamentais e um ciclo de teste. Diferente da literatura organizada por ferramenta, ele parte do raciocínio e coloca os instrumentos como meios de responder às perguntas.
Quem escreveu e quem coordenou a tradução?
A autoria é de um grupo de pesquisadores norte-americanos que trabalharam por muito tempo com W. Edwards Deming. A tradução brasileira, publicada pela Mercado de Letras, foi coordenada pelo Prof. Ademir José Petenate, do Imecc/Unicamp — cujo trabalho na universidade influenciou a definição operacional de melhoria publicada pelos autores, reconhecimento documentado nas notas do livro.
Quais são as três questões fundamentais?
O que estamos tentando realizar, como saberemos que uma mudança é uma melhoria, e que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria. A segunda é a que mais diferencia o método, porque obriga a definir antes de mudar qual indicador deveria se mover.
Onde o modelo já foi aplicado no Brasil?
Na própria Unicamp, com entre 700 e 800 funcionários técnico-administrativos formados e projetos em unidades de saúde como HC, Caism e Cecom; nos cursos do Imecc, com mais de dois mil alunos de empresas de manufatura e serviços; e em uma experiência piloto junto ao Ciesp, voltada a pequenas e médias empresas.
O livro serve para qualquer setor?
Sim, e a aplicação brasileira é evidência disso: o mesmo método foi usado na administração de uma universidade pública, em manufatura, em serviços e em pequenas empresas. O que muda são os exemplos, não o raciocínio.
Ler o livro é suficiente para aplicar o método?
Raramente. A estrutura é simples de entender e desconfortável de aplicar, porque exige declarar antes o que se espera — e isso cria a possibilidade de estar errado. Uma rodada completa num problema real ensina mais que a segunda leitura.