MRP (Material Requirements Planning, ou planejamento das necessidades de materiais) é o cálculo que transforma o plano de produção de um produto final nas quantidades e nas datas em que cada componente precisa ser comprado ou fabricado. Ele usa três entradas: o plano mestre (MPS), a lista de materiais (BOM) e a posição de estoque, e recua no calendário o lead time de cada item.
Uma distribuidora de bebidas monta e entrega 15.600 kits para eventos por ano. Dito assim, é um número de relatório anual. Dividido pelos cerca de 260 dias úteis, dá 60 kits por dia. Em dois turnos de separação, 30 kits por turno. Cada kit leva quatro componentes: fardos de cerveja, fardos de refrigerante, uma caixa de copos e a caixa de papelão personalizada em que tudo é entregue. São 30 kits por turno que só saem se os quatro componentes estiverem no galpão ao mesmo tempo.
No depósito, havia um quadro branco ao lado da doca. Nele, em vermelho, alguém tinha escrito “PEDIR CAIXA!!” e circulado três vezes. A tinta já estava desbotada; a frase tinha sido apagada e reescrita tantas vezes que deixara uma sombra permanente no quadro. Ninguém esquecia de pedir cerveja. A caixa de papelão, que o cliente nem nota, era o que parava a expedição: tem prazo de três semanas, e quando faltava, só se descobria na véspera.
Aquele quadro era um sistema de planejamento. Funcionava pela memória e pelo susto. O MRP é a versão calculada do mesmo quadro.
Como funciona o MRP
Comece do princípio. Ninguém compra da distribuidora uma caixa de papelão vazia. A caixa só é necessária porque alguém comprou um kit. A demanda do kit vem de fora, dos clientes, e precisa ser prevista; é a chamada demanda independente. A demanda da caixa não precisa ser prevista: ela é calculada a partir da demanda do kit. É a demanda dependente, e o MRP existe para ela.
O cálculo pede três entradas:
- Plano mestre de produção (MPS): quantos produtos finais serão montados e em que semana. No exemplo, 300 kits na semana 6. O plano mestre é a ponte entre a previsão de vendas e a operação.
- Lista de materiais (BOM, bill of materials): do que é feito cada produto final e em que quantidade. Um kit: 6 fardos de cerveja, 2 de refrigerante, 1 caixa de copos e 1 caixa personalizada.
- Registro de estoque: quanto há de cada componente, quanto já está pedido e com chegada marcada (recebimento programado) e qual o lead time de cada um.
Com isso, o MRP faz quatro contas para cada componente. Necessidade bruta = quantidade de produtos finais × quantidade por unidade. Necessidade líquida = bruta − estoque disponível − recebimentos programados (nunca menor que zero). Quantidade a pedir = líquida, ajustada ao lote mínimo do fornecedor, se houver. Semana de liberação do pedido = semana da necessidade − lead time. Essa última conta é a que o quadro branco não fazia.
Exemplo de explosão de necessidades
Estamos na semana 3. O plano mestre pede 300 kits na semana 6. A “explosão” é desdobrar esses 300 kits nos seus componentes:
| Componente | Bruta | Estoque | Programado | Líquida | Lead time | Pedir na semana |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Cerveja (fardo), 6 por kit | 1.800 | 900 | 600 | 300 | 1 sem. | 5 |
| Refrigerante (fardo), 2 por kit | 600 | 450 | 0 | 150 | 1 sem. | 5 |
| Copos (caixa), 1 por kit | 300 | 120 | 0 | 180 | 2 sem. | 4 |
| Caixa do kit, 1 por kit | 300 | 80 | 0 | 220 | 3 sem. | 3 (agora) |
A tabela responde ao quadro branco. A cerveja, o item mais caro e mais lembrado, só precisa de pedido na semana 5. A caixa de papelão, o item mais barato, precisa ser pedida hoje. Sem o cálculo, a ordem de urgência sai invertida: a atenção vai para o que tem mais valor, e a falta vem do que tem mais prazo.
Explosão de necessidades (MRP de 1 nível)
Os valores iniciais são os do exemplo. Troque o produto final, os componentes e os números; deixe a quantidade por kit em zero para ignorar um componente. O cálculo é feito no seu navegador.
Altere qualquer número para recalcular. No exemplo: caixa do kit, 220 a pedir na semana 3 (agora); copos, 180 na semana 4; cerveja, 300, e refrigerante, 150, na semana 5.
O que é MRP, afinal
Com o mecanismo à vista, a definição fica precisa. MRP é um método de planejamento para itens de demanda dependente que, a partir de quando o produto final é necessário, calcula para trás quanto e quando cada componente deve ser pedido. Ele não prevê demanda; ele deriva demanda. E ele empurra: as ordens saem de um plano, não do consumo real, como acontece no kanban.
A lógica foi desenvolvida por Joseph Orlicky na IBM nos anos 1960 e sistematizada no livro Material Requirements Planning, de 1975. O que tornou o método viável foi o computador: uma BOM com centenas de itens em vários níveis (o kit, a caixa, o papelão e a tinta da caixa) exige milhares de contas por semana.
MRP, MRP II e ERP: qual a diferença
O MRP calcula materiais e supõe que haverá capacidade para usá-los. O MRP II (Manufacturing Resource Planning) acrescenta a pergunta que o MRP não faz: há gente, máquina e doca suficientes para montar 300 kits na semana 6? Ele inclui o planejamento de capacidade e liga o plano às finanças. O ERP é o passo seguinte: um sistema integrado da empresa inteira (compras, vendas, contabilidade, RH), no qual o MRP é um módulo entre muitos.
Na prática, quem diz “o MRP do sistema” quase sempre está falando do módulo de planejamento de materiais dentro de um ERP.
MRP e os conceitos vizinhos da gestão de produção
O MRP é uma peça de um conjunto maior, organizado no guia de gestão de produção. As fronteiras com os vizinhos evitam confusões frequentes:
- PCP: o planejamento e controle da produção é a função; o MRP é uma das ferramentas de cálculo dentro dela. O PCP decide o plano mestre, sequencia, acompanha e corrige; o MRP desdobra o plano em pedidos.
- Kanban e just in time: puxam a reposição pelo consumo. Funcionam bem com demanda estável e lead time curto; o MRP é mais útil quando o lead time é longo e a demanda vem em picos, como em eventos de fim de ano.
- Estoque de segurança: entra no cálculo da necessidade líquida e protege contra a variação que o MRP, sozinho, ignora.
Onde o MRP falha: lead time é uma distribuição, não um número
O MRP é determinístico. Ele trata o lead time da caixa como “3 semanas” exatas. Na distribuidora, quando se registrou a chegada dos pedidos de caixa ao longo de um semestre, o prazo real variou de 2 a 5 semanas. “3 semanas” era a média. Planejar com a média significa chegar tarde em boa parte dos pedidos, e um componente atrasado trava o kit inteiro.
Há duas saídas, e ambas exigem olhar os dados no tempo: usar um lead time planejado acima da média, dimensionado pela variação observada, ou manter um estoque de segurança do componente crítico. O mesmo vale para a acurácia do estoque e da BOM: um MRP alimentado com estoque errado produz pedidos errados com aparência de precisão. Rodar o cálculo toda segunda-feira sem verificar as entradas é cumprir um ritual. Medir a variação do lead time e testar se a mudança no planejamento reduziu as faltas é o tipo de análise treinada na formação Green Belt.
Foi o que a distribuidora fez: adotou o MRP na semana 14, com lead time planejado de 4 semanas para a caixa (e não as 3 da tabela), e acompanhou os kits atrasados por falta de componente.
Quanto custa planejar componentes pela memória
Volte à escala do início. Antes do MRP, a distribuidora atrasava em média 7,2 kits por semana por falta de componente. Em um ano, são cerca de 370 kits, o equivalente a seis dias inteiros de expedição (a 60 kits por dia) entregues fora do prazo, quase sempre em eventos com data marcada, que não esperam. Somem-se as compras de urgência da caixa, com frete expresso, e o estoque de cerveja comprado “por garantia” que ocupava o galpão enquanto o item que faltava era outro.
Depois do MRP, a média caiu para 1,8 por semana, cerca de 95 kits por ano. A diferença não veio de trabalhar mais; veio de pedir o item certo na semana certa. O quadro branco continua lá, agora vazio.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua.
Nesta revisão, o foco foi a lógica da demanda dependente e a variação do lead time que o MRP, sozinho, não enxerga.
Para começar a ler processos e indicadores como séries no tempo, com exemplos de operação, o curso gratuito White Belt da Escola EDTI é o primeiro passo.
Perguntas frequentes sobre MRP
O que significa MRP?
Material Requirements Planning, em português planejamento das necessidades de materiais. É o cálculo de quanto e quando pedir cada componente a partir do plano de produtos finais.
Qual a diferença entre necessidade bruta e líquida?
A bruta é o total exigido pelo plano (300 kits × 6 fardos = 1.800 fardos). A líquida desconta o estoque disponível e os recebimentos já programados: 1.800 − 900 − 600 = 300 fardos a pedir.
MRP é sistema empurrado ou puxado?
Empurrado: as ordens saem de um plano feito com antecedência. Sistemas puxados, como o kanban, repõem conforme o consumo real. Muitas operações combinam os dois: MRP para itens de lead time longo, kanban para os de reposição rápida.
Dá para fazer MRP no Excel?
Para poucos produtos e um nível de BOM, sim: as contas são as da tabela deste artigo. Com muitos itens, vários níveis e atualização semanal, a planilha vira fonte de erro, e o módulo de um ERP passa a compensar.
Qual a diferença entre MRP e ERP?
O MRP planeja materiais. O ERP é o sistema integrado da empresa inteira, e normalmente contém um módulo de MRP.
MRP serve para quem não trabalha em fábrica?
Serve para qualquer operação que monta algo a partir de componentes com prazos diferentes: distribuidoras que montam kits, cozinhas industriais que planejam insumos pelo cardápio, hospitais que preparam kits cirúrgicos pela agenda de cirurgias. A pergunta que define o uso é a mesma: a demanda deste item é calculável a partir de outro?