Um colaborativo de melhoria não é um congresso, não é um grupo de benchmarking e não é uma rede de troca de experiências. Nos três casos, as pessoas voltam para casa com boas ideias e o processo continua igual. O colaborativo foi desenhado justamente para resolver essa distância: várias equipes, de organizações diferentes, testando as mesmas mudanças ao mesmo tempo, medindo os mesmos indicadores e mostrando os dados umas às outras todo mês, durante um ano.
A diferença parece de formato, mas é de mecanismo. No congresso, o conhecimento circula. No colaborativo, o conhecimento é testado, e o que não sobrevive ao teste é descartado diante de todos.
De onde vem o modelo
O Institute for Healthcare Improvement lançou o formato em 1995, com o nome de Breakthrough Series. O ponto de partida era uma constatação incômoda: em muitos temas de saúde, a distância entre o que se sabe e o que se faz era enorme. A evidência sobre como reduzir infecção, atraso ou erro já existia, publicada e aceita. O que faltava era fazê-la acontecer em cada hospital, com suas pessoas, seus turnos e suas restrições.
A resposta do IHI foi não mandar mais um documento. Foi montar uma estrutura em que dezenas de equipes aplicassem o Modelo de Melhoria ao mesmo problema, em paralelo, com um corpo docente acompanhando. O Prof. Ademir Petenate, fundador da Escola EDTI e faculty do IHI, trabalha com esse mesmo referencial há mais de duas décadas.
O formato saiu da saúde e hoje é usado também em redes de escolas e em programas públicos. No Brasil, o projeto Saúde em Nossas Mãos, do PROADI-SUS, levou o modelo às UTIs de hospitais públicos para reduzir infecções relacionadas à assistência, e seus resultados foram publicados como uma iniciativa nacional no formato Breakthrough Series.
Como um colaborativo funciona
A estrutura tem uma lógica simples: alternar períodos curtos de encontro com períodos longos de trabalho na própria organização. O encontro serve para aprender; o trabalho em casa serve para testar.
Escolha do tema e do corpo docente. Um grupo de especialistas escolhe um problema em que já existe conhecimento suficiente para melhorar e em que a prática está longe dele. Esse grupo monta o pacote de mudanças: as mudanças com maior chance de funcionar, organizadas a partir de conceitos de mudança, e um conjunto pequeno de indicadores comuns a todos.
Pré-trabalho. Cada organização forma uma equipe, define sua meta, começa a coletar os indicadores e escolhe onde vai testar primeiro. Quem chega à primeira sessão sem dado de partida perde o primeiro período.
Sessões de aprendizagem. As equipes se reúnem, aprendem o método e o pacote e, a partir da segunda sessão, mostram os próprios dados. A regra informal do formato é que todos ensinam e todos aprendem: a equipe que falhou num teste é tão útil quanto a que acertou.
Períodos de ação. Entre uma sessão e outra, cada equipe roda ciclos de PDSA na própria organização, começando pequeno e subindo a escala do teste conforme a mudança se mostra robusta. Todo mês, os indicadores vão para um painel comum, em gráficos de tendência.
O que um colaborativo muda em relação a um projeto isolado
| Aspecto | Projeto isolado | Colaborativo |
|---|---|---|
| Ponto de partida | A equipe descobre sozinha o que testar | Começa de um pacote de mudanças já selecionado |
| Ritmo | Depende da agenda interna | Datas de sessão e de relatório mensal criam prazo externo |
| Aprendizado com o fracasso | Fica na equipe, quando fica | O teste que falhou em um lugar poupa o teste nos outros |
| Leitura dos dados | Um gráfico, sem referência | Dezenas de gráficos com o mesmo indicador, lado a lado |
| Risco típico | Parar por falta de apoio | Participar das sessões e não testar em casa |
A linha da leitura dos dados é a que mais pesa. Numa situação-tipo com 18 unidades básicas de saúde trabalhando o controle da hipertensão, a proporção de pacientes hipertensos com pressão controlada partia de 41% na média. Depois de oito meses, a média estava em 58%, mas o que ensinou o grupo não foi a média. Foi ver que quatro unidades tinham subido antes das outras, todas depois de adotar a mesma mudança: a aferição repetida na recepção, antes da consulta. As outras catorze copiaram a mudança no período seguinte. (Situação-tipo construída para este texto.)
Num projeto isolado, essa mudança seria um palpite de uma equipe. No colaborativo, ela apareceu como um padrão nos dados de várias organizações ao mesmo tempo.
Onde colaborativos falham
O modo de falha mais comum é tratar o pacote de mudanças como um protocolo a implantar. A equipe volta da sessão, escreve o procedimento novo, treina a unidade e reporta que a mudança foi implementada. O indicador não se mexe, porque ninguém testou se a mudança funcionava naquele contexto, com aquelas pessoas e naquele turno. Documentar a mudança não é implementá-la.
O segundo modo de falha é o relatório mensal virar obrigação burocrática. Quando a equipe envia o número e não olha para o próprio gráfico, o colaborativo perde a razão de existir. O terceiro é a liderança da organização tratar a participação como um evento externo, sem reservar tempo para a equipe testar entre as sessões.
Os três têm a mesma raiz: confundir participar do colaborativo com fazer melhoria. A estrutura só funciona se cada período de ação for, de fato, uma sequência de ciclos de teste com predição registrada antes. É esse o método que a formação Green Belt ensina a conduzir, do contrato de melhoria à leitura do gráfico de tendência.
Quando usar um colaborativo
O formato faz sentido quando três condições se juntam: muitas organizações ou unidades têm o mesmo problema, já existe conhecimento sobre como melhorar e há alguém capaz de sustentar a estrutura por um ano, com corpo docente, calendário e painel de dados. Faltando o conhecimento, o que cabe é pesquisa ou um projeto-piloto. Faltando a escala, um projeto bem conduzido resolve.
E o colaborativo termina onde começa outro trabalho: levar o que funcionou nas equipes participantes para o resto do sistema. Esse é o problema da disseminação de melhorias, que tem método próprio.
No fim, o colaborativo muda a unidade de aprendizado. Deixa de ser a equipe e passa a ser a rede. Um sistema de saúde, uma rede de escolas ou um grupo de fábricas que aprende em rede descobre em meses o que cada unidade, sozinha, levaria anos para descobrir, se descobrisse.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a distinção entre implantar um pacote de mudanças e testá-lo, que é onde a maior parte dos colaborativos se perde.
Para aprender a base do Modelo de Melhoria e do ciclo PDSA, que é a mesma usada em cada período de ação de um colaborativo, comece pelo curso White Belt gratuito da EDTI.
Perguntas frequentes
O que é um colaborativo de melhoria?
É um modelo criado pelo IHI em 1995, com o nome de Breakthrough Series, em que várias equipes de organizações diferentes trabalham o mesmo problema durante um período de 9 a 15 meses. Elas alternam sessões de aprendizagem conjuntas com períodos de ação, em que testam mudanças na própria organização e reportam indicadores comuns todo mês.
Qual a diferença entre colaborativo e benchmarking?
No benchmarking, uma organização compara seus resultados e práticas com os de outras. No colaborativo, as organizações testam juntas as mesmas mudanças, com o mesmo método e os mesmos indicadores, e aprendem com os testes umas das outras enquanto eles acontecem.
O que é o pacote de mudanças de um colaborativo?
É o conjunto de mudanças com maior chance de funcionar para o tema escolhido, montado pelo corpo docente antes do início, junto com os indicadores comuns. Ele é o ponto de partida dos testes, não um protocolo a ser implantado sem verificação.
Quantas organizações participam de um colaborativo?
Varia de algumas dezenas a mais de cem, dependendo do tema e de quem organiza. Cada organização participa com uma equipe pequena, que vai às sessões de aprendizagem e conduz os testes em casa.
Colaborativo de melhoria só funciona na saúde?
Não. O formato nasceu na saúde, mas é usado também em redes de ensino, em programas sociais e em grupos de empresas com unidades parecidas. Funciona onde muitas unidades têm o mesmo problema e já há conhecimento sobre como melhorá-lo.
Onde aprender o método usado nos colaborativos?
O método de cada período de ação é o Modelo de Melhoria com ciclos PDSA. A EDTI ensina esse método desde o White Belt gratuito até as formações Green Belt e Black Belt.