Um operador logístico entrega 97% dos pedidos no prazo e perde o contrato. O cliente não estava mentindo ao reclamar, e o fornecedor não estava mentindo ao apresentar o número. Os dois mediam coisas diferentes com o mesmo nome.
O fornecedor contava como “no prazo” toda entrega feita na data acordada, independentemente de o pedido estar completo. O cliente contava como falha qualquer pedido que chegasse na data e faltando item. Medido do jeito do cliente, o desempenho real era 81%. Nenhuma planilha estava errada — faltava o indicador que junta as duas condições. Os números deste texto são situação-tipo, montados para ilustrar o mecanismo.
Esse indicador existe e chama-se OTIF, e a história dele é a razão de este texto começar por ele.
OTIF: no prazo e completo
OTIF vem de on time, in full. Um pedido só conta como bom se cumpre as duas condições simultaneamente: chegou na data combinada e chegou completo. Não há crédito parcial.
A exigência dupla é o ponto inteiro. Prazo e completude são fáceis de otimizar isoladamente e trocam de lugar entre si: quem persegue prazo despacha incompleto para não estourar a data; quem persegue completude segura o pedido esperando o item que falta. Os dois indicadores separados sobem, o cliente recebe pior, e ninguém no painel percebe.
Duas decisões precisam estar tomadas antes de o número significar alguma coisa. Qual data conta — a prometida na confirmação do pedido ou a solicitada pelo cliente? A diferença costuma ser de dias e muda o resultado em dezenas de pontos. E o que conta como completo — quantidade exata, ou quantidade dentro de uma tolerância? Sem isso escrito, duas áreas da mesma empresa calculam OTIF diferente, que é exatamente o caso da abertura.
A operação daquele caso adotou o cálculo único no trimestre seguinte, e o painel passou a mostrar 81%. Doze semanas depois estava em 89%, e o ganho não veio de onde se esperava: dois terços das falhas eram pedidos separados corretamente e despachados sem um item que o sistema dizia ter em estoque. Quem consertou o prazo foi a acuracidade de cadastro, não a expedição.
O cálculo e as decisões que o antecedem merecem tratamento próprio, e estão em OTIF.
Os quatro que cobrem a operação
| Indicador | O que mede | O que ele esconde sozinho |
|---|---|---|
| OTIF | Pedidos no prazo e completos | Quanto custou entregar assim |
| Lead time de entrega | Tempo do pedido à entrega | A variabilidade — a média some com ela |
| Acuracidade de estoque | Estoque do sistema × estoque físico | Onde o erro se concentra |
| Custo por entrega | Custo total dividido por entregas | Se a queda veio de eficiência ou de serviço pior |
A coluna da direita é a que interessa. Cada um destes é bom e nenhum é suficiente, e as combinações que se protegem mutuamente são conhecidas: OTIF sobe, custo por entrega sobe junto quando a melhoria veio de frete expresso; custo por entrega cai, OTIF cai junto quando a economia veio de consolidar carga e esperar. Acompanhar os dois lados do par é o que impede a comemoração de uma transferência de problema.
Lead time: a média engana mais aqui do que em qualquer outro
Lead time médio de quatro dias descreve duas operações completamente diferentes. Uma entrega tudo entre três e cinco dias. A outra entrega metade em dois dias e metade em seis. A média é idêntica; o cliente da segunda não consegue planejar nada, e é ele que reclama.
Por isso o indicador útil de lead time raramente é a média. É o percentual de pedidos dentro de uma janela combinada, ou o valor que 95% das entregas não ultrapassam. Os dois respondem à pergunta que o cliente faz de verdade, que não é “quanto demora em média” e sim “com o que eu posso contar”. Acompanhar a variação do lead time ao longo do tempo, e não seu valor médio no mês, é o que separa uma operação previsível de uma operação sortuda — o instrumento para isso é a carta de controle.
A definição do conceito, os elementos que compõem o lead time e a diferença para tempo de ciclo estão em lead time; aqui interessa apenas como medi-lo sem que a média esconda a variação.
Acuracidade de estoque: o número agregado mente
Acuracidade de 98% parece excelente e frequentemente não é. Se os 2% de divergência se concentram nos itens de maior giro, a operação vai parar toda semana; se estão espalhados em itens que ninguém pede, o impacto é próximo de zero.
O indicador agregado precisa de um recorte por classe de giro para virar informação. E a contagem que o alimenta tem a mesma exigência de critério de qualquer outro: se uma unidade conta o que está na doca como estoque e outra não, o número compara procedimento de contagem, não desempenho.
Há uma segunda razão para acompanhá-lo, e ela é mais valiosa que o retrato do armazém: a acuracidade se move semanas antes do OTIF. Divergência de cadastro vira falta na separação, que vira pedido incompleto, que vira falha de entrega. Quem acompanha só o OTIF descobre o problema no último elo, quando o cliente já viu. É por isso que a acuracidade funciona como indicador preventivo, e foi ela que explicou o caso da abertura.
Onde o problema logístico normalmente não está
A tentação natural, quando o OTIF cai, é olhar para a expedição e para o transporte. É onde a falha aparece, e quase nunca é onde ela nasce.
Pedido que chega incompleto costuma ter origem numa previsão de demanda que errou três semanas antes, ou numa compra que atrasou, ou num cadastro de item duplicado que fez o sistema enxergar estoque que não existia. A expedição é o último elo, e o último elo acumula o efeito de todos os anteriores. Otimizar a expedição de uma operação cujo problema é acuracidade de cadastro melhora o indicador por algumas semanas e devolve o problema depois — é a diferença entre mudança e melhoria.
Investigar de onde vem o desvio, em vez de reagir onde ele aparece, é o objeto da análise de causa raiz. E enxergar o caminho completo do pedido, com as esperas entre elos, é o que faz o mapeamento do fluxo de valor — que em operação logística costuma revelar que a maior parte do lead time é espera, não transporte.
Como montar o conjunto
Quatro cobrem a operação: OTIF, um indicador de processo que responda em horas — separação por hora, ou percentual de pedidos liberados até determinado horário —, custo por entrega e acuracidade de estoque. Como escolher e definir indicadores de qualquer processo, com o critério de medição e a lógica do conjunto, está em indicadores de desempenho.
O que vale registrar aqui é a instanciação. O par custo e OTIF vigia nos dois sentidos, não em um só: se o custo por entrega caiu, pergunte o que aconteceu com o OTIF; se o OTIF subiu, pergunte o que aconteceu com o custo. Quem monta o painel tratando o custo como subordinado ao OTIF perde metade da proteção.
Depois desses quatro, cada indicador novo precisa passar por uma pergunta única: alguém age quando ele se move? Painéis de logística crescem rápido porque o WMS exporta muita coisa, e a exportação fácil é a origem da maioria dos indicadores que ninguém usa. Em formações como o Green Belt, a primeira coisa que se faz com um painel grande é reduzi-lo.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. A revisão tratou do critério de cálculo do OTIF e do uso de percentil em lugar de média no lead time.
O White Belt gratuito da EDTI apresenta a leitura de variação e o trio de indicadores em poucas horas.
Perguntas frequentes
O que é OTIF e como calcular?
OTIF é a proporção de pedidos entregues no prazo e completos ao mesmo tempo, dividida pelo total de pedidos do período. Um pedido que cumpre só uma das condições conta como falha. Antes de calcular é preciso fixar qual data conta como prazo e o que conta como completo, porque essas duas escolhas mudam o resultado em dezenas de pontos.
Qual a diferença entre lead time e tempo de ciclo na logística?
Lead time é o tempo total que o cliente espera, do pedido à entrega, incluindo todas as esperas. Tempo de ciclo é o tempo de execução de uma etapa específica, como separação ou carregamento. Uma operação pode ter tempos de ciclo excelentes e lead time ruim, porque a maior parte do lead time costuma ser espera entre etapas.
Quantos indicadores logísticos acompanhar?
Quatro cobrem a operação: OTIF, um de processo que responda em horas, custo por entrega e acuracidade de estoque. Indicadores adicionais só entram se alguém agir quando eles se moverem.
Acuracidade de estoque de 98% é boa?
Depende de onde estão os 2%. Divergência concentrada em itens de alto giro para a operação toda semana; espalhada em itens sem demanda, o impacto é quase nulo. O número agregado só vira informação com recorte por classe de giro.
Por que o custo por entrega caiu e o cliente reclamou?
Porque custo por entrega e nível de serviço se movem em direções opostas com facilidade. Consolidar carga e esperar para completar o veículo reduz o custo unitário e aumenta o lead time. Sem acompanhar os dois juntos, a economia aparece no painel e a piora aparece na renovação do contrato.
De onde vem a maioria das falhas de entrega?
Raramente da expedição, ainda que seja lá que apareçam. Previsão de demanda, compra e cadastro de itens produzem a maior parte dos desvios, e a expedição apenas acumula o efeito de todos os elos anteriores. Agir onde o problema aparece costuma devolvê-lo algumas semanas depois.