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O que é o roteiro DMAIC no Lean Six Sigma

O roteiro DMAIC é uma sequência de 5 passos para executar projetos Lean Six Sigma. Assim como um GPS é útil para nos guiar — principalmente em locais desconhecidos —, é muito importante que a equipe de melhoria utilize o DMAIC para organizar sua iniciativa e aumentar as chances de obter sucesso e de bater as metas propostas no projeto.

O artigo de hoje apresentará algumas dicas e explicações que ajudarão você a conhecer o roteiro DMAIC e a entender como aplicá-lo! Boa leitura.

O que é o roteiro DMAIC

O roteiro DMAIC (“Define”, “Measure”, “Analyse”, “Improve” e “Control”) é um componente básico do método Seis Sigma — seja em projetos de Yellow Belt, Green Belt ou Black Belt.

Esse método foi desenvolvido na Motorola, na década de 80, e construído sobre programas TQM (Total Quality Management), com foco na redução de variação dos processos. O método Seis Sigma evoluiu ao longo do tempo e atualmente é conhecido como Lean Six Sigma para incorporar ideias de melhoria provenientes do Lean Manufacturing.

Desse modo, existem muitas versões das cinco etapas do roteiro DMAIC no Six Sigma — estas são usadas para a melhoria dos processos existentes.

Quais são as etapas do roteiro DMAIC

O roteiro DMAIC é estruturado em 5 etapas. Em cada uma delas, devemos concluir um objetivo e, para isso, existem ferramentas que devem ser aplicadas, garantindo a progressão do projeto.

O início se dá pela definição do problema (Define), passando por uma medição do estado atual (Measure), pela caracterização da raiz do problema (Analyse), pelo desenvolvimento e pelo teste (Improve) e, por fim, mas não menos importante, pela implementação das mudanças (Control), garantindo que os resultados se manterão no futuro.

 

infográfico do roteiro DMAIC

Confira agora, detalhadamente, todas as etapas do roteiro DMAIC:

Define

Esse é o momento de definir o escopo do projeto. O preenchimento do contrato de melhoria é essencial para garantir que objetivos, metas, pessoas envolvidas, prazos e restrições estejam definidos, claros e alinhados por todos os interessados.

Muitas vezes, pela ansiedade de entregar algum resultado, os times não investem tempo suficiente para tornar cristalino o contrato de melhoria — o que leva a frustrações no decorrer do projeto. A fim de que você busque seus objetivos com agilidade, estas são algumas perguntas que podem te ajudar:

  • Qual objetivo eu almejo atingir e qual é o ganho financeiro correspondente?
  • Quais são os clientes e fornecedores afetados pelo processo?
  • Qual é o real contratempo a ser solucionado no projeto?
  • Qual processo está relacionado com o meu problema?

As etapas contam com processos já estabelecidos e isso auxilia para a eficiência do trabalho. Há algumas ferramentas que podem ajudar suas tarefas. Dessa forma, veja agora técnicas para que você possa se habituar com esses recursos:

  • SIPOC: diagrama usado a fim de definir o principal processo envolvido no projeto de modo macro, o que facilita que o escopo do projeto seja melhor visualizado;
  • o diagrama direcionador: organiza as atividades e as estratégias do projeto;
  • mapa de raciocínio: é um documento que registra o raciocínio de condução do projeto Lean Six Sigma;
  • a análise de Stakeholders: define as pessoas interessadas e como elas serão gerenciadas durante a execução do projeto;
  • voz do cliente (definição de CTQs): ferramenta que descreve as necessidades dos clientes externos ou internos em relação ao serviço ou ao produto entregue;
  • a árvore CTQ: define os indicadores críticos para a qualidade;
  • escopo do projeto: é o dimensionamento do projeto. No escopo, você determina quais elementos farão parte — ou não — do seu plano;
  • planilha RACI: define as responsabilidades para cada atividade do projeto;
  • contrato de projeto: documento que formaliza o projeto Lean Six Sigma e firma um acordo entre a equipe que o executa e os gestores do empreendimento.

Existem outras ferramentas que podem ser utilizadas. O objetivo de todas elas é preparar o terreno para que o projeto possa ser executado com o máximo de fluidez possível.

Measure

Na medição, conhecemos e observamos como estão as coisas no presente momento. Nessa etapa, é necessário levantar as circunstâncias potenciais do problema e analisar o total da base de dados.

No entanto, é preciso escolher bem os números para análise — afinal, os objetivos já estão determinados. Então, a ideia é estabelecer a proporção do problema — de nada vale analisar vários dados se eles não te levam à sua meta. Estas perguntas podem te ajudar:

  • Qual é o estado atual do processo?
  • Será que os dados disponíveis representam a realidade?
  • Será que existe algum descalibramento do nosso equipamento que precisa ser corrigido?
  • Qual é o comportamento dos dados históricos levantados?
  • Será que as informações disponíveis no banco de dados da empresa são confiáveis?
  • Quais são as fontes de variabilidade do processo?

Se os dados forem ruins, as análises não refletirão a realidade e, com isso, poderemos ser direcionados para decisões erradas. É importante verificar com dados qual é o tamanho do problema, quantificando o indicador de projeto definido na fase anterior — esse estudo é conhecido como Capabilidade.

Também é importante avaliar a estabilidade do indicador e a presença de possíveis causas especiais. Geralmente, esse estudo é feito utilizando-se as famosas cartas de controle, desenvolvidos pelo grande guru da qualidade: Walter Shewhart.

As principais ferramentas da fase de medição são:

  • mapa de processo: é uma imagem gráfica mais detalhada do processo. Nela devem estar autenticadas todas suas etapas, com a inclusão do que agrega ou não valor;
  • estatística descritiva: estudo usado para resumir e descrever uma base de dados;
  • matriz causa e efeito: é uma matriz utilizada para dar prioridade às entradas de um processo conforme o impacto que elas ocasionam em cada uma das saídas ou requisitos do cliente;
  • matriz esforço x impacto: complementa a matriz de causa e efeito. Esse instrumento aprecia suas variáveis de entrada sob a ótica das variáveis esforço para suas análises e mudanças, além do impacto na variável de saída;
  • histograma: conhecido também como diagrama de distribuição de frequências, o histograma é um conceito gráfico de um conjunto de informações divididos em classes semelhantes;
  • espinha de peixe: essa ferramenta consiste em um estudo de causas para um delimitado efeito por meio de um brainstorming. Ela também é conhecida como diagrama de ishikawa.
  • pareto: método estatístico que ajuda na tomada de decisões, permitindo a preferência de problemas, classificando-os como pouco vitais e bastante triviais;
  • boxplot: representação gráfica feita utilizando as alusões de valor mínimo e máximo, mediana e outliers, primeiro e terceiro quartil.

Analyse

No Six Sigma a abordagem é analítica. Assim, para encontrar a solução de um problema, é preciso diagnosticar qual é sua causa raiz — esse é o objetivo da fase Analyse no roteiro DMAIC. Estas perguntas vão te auxiliar nessa etapa:

  • Quais são as causas identificáveis e comprováveis com os gráficos básicos? E com o estudo estatístico?
  • Quais causas posso atacar a fim de melhorar o resultado de interesse?
  • Quais são as causas identificáveis por meio de uma análise de riscos?

É possível dividir em 2 categorias as ferramentas do Analyse: técnicas de análise de dados e técnicas de melhoria de fluxo, associadas ao Lean.

  • Análise de dados: aqui o objetivo é tentar entender a relação de causa e efeito entre uma variável resposta e uma ou mais variáveis preditoras ou explicativas. Podemos utilizar estudos de correlação entre variáveis, regressão linear (uma sofisticação do estudo de correlação) e DOE (experimentos planejados).
  • Ferramentas Lean: a ideia é tentar melhorar o fluxo dos processos, removendo desperdícios que sempre estão presentes. Muitas vezes, a análise de um fluxograma permite a identificação e o redesenho de um processo mais eficiente. Ferramentas como análise agrega/não agrega valor, diagrama ECRS, criação de fluxos, criação de células entre outras são bons exemplos do que pode ser aplicado nesse momento.

Improve

Com base nos diagnósticos levantados no Analyse, esse é o momento de desenvolver mudanças com base nesses aprendizados. Com essas propostas de mudança desenvolvidas, precisamos colocá-las em teste e verificar quais realmente geram impacto em nossos indicadores.

Aqui podemos fazer algumas perguntas.

  • Como mensurar os resultados financeiros no momento em que o plano de ação for implementado?
  • Quais são as possíveis ações de melhoria?
  • Como testar as soluções escolhidas para que seja garantido o alcance do objetivo sem danos colaterais inesperados?
  • Todas as otimizações sugeridas podem ser transformadas em soluções para haver implementação?

Esse é um ponto importante da metodologia: verificar com dados os resultados esperados com as mudanças desenvolvidas. Isso pode ser feito utilizando-se ciclos PDSA (planejar a mudança, executar a mudança, estudar os resultados e agir com base nos aprendizados).

As principais ferramentas da fase de melhoria são:

  • plano de ação (5W2H): meio que desdobra as ações de melhoria em dados mais tangíveis;
  • matriz de priorização: matriz que ajuda na priorização dos recursos levantados com base no valor, impacto positivo sobre a causa e a facilidade de implementação;
  • diagrama de árvore: instrumento utilizado a fim de mapear os percursos para buscar um objetivo global, no caso da etapa, para exercer as ações de melhoria;
  • kaizen: é um sistema que permite baixar os custos e otimizar a produtividade por meio do senso de melhoria contínua;
  • 5S: programa de qualidade que objetiva melhorar o local de trabalho e a produtividade, tomando por base cinco sensos — bem-estar, utilização, autodisciplina, limpeza e organização;
  • SMED: ferramenta que tem como meta diminuir o tempo de preparação ou setup de equipamentos, ampliando, dessa forma, sua capacidade de produção.

Com base nesses aprendizados, podemos selecionar as mudanças campeãs, ou seja, aquelas que reúnem evidências que impactam os indicadores do projeto. Com isso, estamos prontos para a última etapa: implementar as mudanças e sustentar os resultados.

Control

É chegado o momento de implementar as mudanças que se mostraram vitoriosas. Atenção especial deve ser dada à padronização, à documentação e ao treinamento dos novos moldes de trabalho. Também é importante monitorar as resoluções obtidas para garantir que os resultados esperados realmente estão sendo alcançados.

Dependendo do tipo de solução proposta e dos riscos envolvidos, podemos optar pela implementação direta, em paralelo ou sequencial. Para ver os resultados nitidamente, a análise dos retornos e benefícios econômicos alcançados precisa ser feita, a fim de perceber os resultados.

Aqui, as perguntas a serem respondidas são:

  • Quem será o gerente do processo e de qual maneira ele fará o acompanhamento?
  • A meta e os resultados financeiros foram alcançados?
  • É preciso criar ou atualizar padrões e procedimentos?
  • Quais controles foram estabelecidos a fim de salvaguardar a sustentabilidade das otimizações feitas?
  • Quem são os envolvidos no treinamento?

As principais ferramentas da fase de controle são:

  • cartas de controle: é um mecanismo gráfico de monitoramento da variabilidade e avaliação da estabilidade do processo;
  • poka yoke: são aparatos à prova de erros que asseguram a variabilidade controlada de um processo;
  • procedimento operacional padrão (POP): são dados que registram e uniformizam as operações nas empresas;
  • OCAP: é um instrumento usado para identificar possíveis anomalias crônicas e que devem ser atacadas para a otimização de processos.

Como ocorre a relação entre os métodos DMAIC e PDCA

Essas duas metodologias são complementares e funcionam perfeitamente juntas. O PDCA ainda é bastante utilizado como modelo de gestão nas empresas e o DMAIC complementa essa filosofia por meio de suas ferramentas estatísticas avançadas.

Utilizar o DMAIC não quer dizer que você pretende substituir o PDCA, mas evoluir o sistema de gestão para um modelo com maior poder analítico, com metas focadas em indicadores empresariais. Isso faz com que os gestores possam avaliar os benefícios financeiros que o sistema de gestão traz para os empreendimentos.

No método Six Sigma DMAIC, nem todo negócio é treinado com o mesmo nível de competência. Ou seja, eles podem variar desde o nível básico, intermediário, avançado e até o nível de líder da iniciativa.

Dessa forma, PDCA e DMAIC são complementares. Podemos até mesmo considerar o Six Sigma como a evolução natural do PDCA que, inclusive, continuará atuando como o núcleo da iniciativa de melhoria constante.

É muito comum que empreendimentos que possuem a iniciativa PDCA evoluam em determinado momento para o uso do Six Sigma DMAIC, que é uma ocorrência constante em grande parte das empresas.

Portanto, o DMAIC não pode ser considerado uma ferramenta realmente nova ou diversa frente ao PDCA. O método DMAIC, assim como o PDCA, também é composto pelas bases da ferramenta científica e pela alegação de que as ações devem ser tomadas com suporte em evidências comprovadas por análises quantitativas.

Porém, o DMAIC possui um diferencial que pode lhe imprimir determinadas vantagens quando comparadas a outros métodos.

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