O gerente de qualidade de uma indústria de embalagens tinha preparado bem o pedido: formar doze pessoas da produção em melhoria de processos, com um programa desenhado para a área. A pergunta do diretor financeiro veio antes do terceiro slide, e a resposta que ele tinha era a que quase todo gestor técnico tem: equipe mais capacitada, cultura de melhoria, resultados no médio prazo. O pedido voltou para a gaveta. (Situação-tipo construída para este texto.)
O problema não estava no treinamento. Estava no argumento. Diretoria aprova investimento que se liga a um número que ela já acompanha, com um prazo e uma forma de verificar. Um business case de treinamento é isso: a tradução do pedido de formação para a linguagem de quem assina.
Para quem é do RH ou de T&D: o business case não substitui o plano de desenvolvimento da equipe. Ele é a parte do pedido que a diretoria lê, e costuma ser o gestor técnico quem tem os números. Vale construí-lo junto com ele.
As quatro partes de um business case de treinamento
Um business case que convence responde a quatro perguntas, nesta ordem. Pular a primeira é o erro mais comum: começar pelo treinamento, e não pelo problema que ele deve ajudar a resolver.
Parte
O que responde
No exemplo
O problema
Qual indicador está ruim, há quanto tempo e quanto custa por ano
Refugo de 3,2% do valor produzido: R$ 576 mil por ano
A hipótese
Quanto do problema um projeto bem conduzido pode reduzir, dito como hipótese
Levar o refugo a 2,4%, uma redução de um quarto
O investimento
Horas da equipe e valor do programa, somados
960 horas de equipe, mais o valor da proposta
A verificação
Qual indicador vai mostrar o resultado e quando ele será lido
Refugo mensal, lido em gráfico por 6 meses após o projeto
No exemplo da indústria de embalagens, o refugo custava 3,2% de uma produção anual de R$ 18 milhões, ou R$ 576 mil por ano. A hipótese era que um projeto de melhoria bem conduzido levasse o refugo a 2,4%, uma redução de um quarto, o que valeria R$ 144 mil por ano. Doze pessoas, quatro horas por semana durante vinte semanas, somam 960 horas; ao custo de R$ 85 a hora, R$ 81,6 mil de tempo de equipe, antes do valor do programa.
O ganho é hipótese, e deve ser escrito como hipótese. O que torna o business case confiável não é um número alto, e sim a forma de verificação: o indicador que será acompanhado, desde quando e por quem. É o mesmo raciocínio do contrato de melhoria que abre qualquer projeto: meta, indicador e prazo definidos antes de começar.
Calcule o seu
Ganho anual, se a hipótese se confirmarR$ 144.000
Custo das horas da equipeR$ 81.600
Investimento totalR$ 81.600
Tempo para recuperar o investimento6,8 meses
Os valores iniciais são os do exemplo desta página. Troque pelos números da sua área e inclua o valor do programa quando tiver a proposta. O ganho é uma hipótese: o business case diz como ela será verificada, não promete o resultado.
O que o business case não deve prometer
A formação ensina o método; o resultado vem do projeto que a equipe conduz depois, dentro da empresa. Quando a empresa quer que o primeiro projeto real aconteça junto com a formação, com acompanhamento, isso é feito pela consultoria, contratada à parte. O business case honesto separa as duas coisas: o investimento na formação cria a capacidade, e o ganho depende de haver projeto, tempo reservado e alguém que remova obstáculos. Sem um patrocinador na diretoria, o melhor business case aprova a turma e esquece o projeto.
Também não cabe prometer retorno do programa inteiro a partir de um projeto. Um projeto bem escolhido costuma pagar a formação; os seguintes são o que justifica ter formado uma equipe, e não uma pessoa. Se a dúvida ainda é essa, a comparação está em treinar a equipe ou certificar uma pessoa, e o desenho do programa em treinamento Lean Six Sigma in company.
Com o problema medido, a hipótese escrita e a verificação combinada, a pergunta do diretor financeiro deixa de ser uma objeção. Passa a ser a primeira linha do documento.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a separação entre a hipótese de ganho e a forma de verificá-la, que é o que dá credibilidade ao pedido.
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Perguntas frequentes
Como calcular o retorno de um treinamento de equipe?
Parta do custo anual de um problema que a diretoria já acompanha, estime como hipótese quanto um projeto pode reduzi-lo e compare esse ganho com o investimento total, somando as horas da equipe e o valor do programa. O que torna o cálculo aceitável é dizer como e quando o resultado será medido.
Quanto custa um programa de formação para a equipe?
Depende do nível, do número de pessoas, da carga horária, da modalidade e de incluir ou não consultoria para o projeto real. A proposta é montada depois de um diagnóstico da área, e é o valor dela que entra no campo de investimento da calculadora.
O que fazer se a diretoria pedir garantia de resultado?
Oferecer o que dá para garantir: um indicador definido, uma leitura combinada ao longo do tempo e uma decisão tomada com base nela. Garantia de ganho não existe em projeto de melhoria; existe método para saber cedo se o ganho está vindo.
