A analista de qualidade pediu à gerente que a empresa pagasse o curso de Green Belt. Explicou que queria crescer, que a certificação era valorizada no mercado e que estava disposta a estudar à noite. A gerente achou a iniciativa ótima e respondeu que ia ver com o RH. Três semanas depois, a resposta veio: não havia orçamento de treinamento para aquele ano.
Seis meses depois, outro analista da mesma empresa fez o mesmo pedido e foi aprovado em uma semana. Mesmo curso, mesma gerente, mesmo orçamento apertado. A diferença estava no pedido. O primeiro falava do que o curso faria pela carreira dela. O segundo falava do que ele faria com o curso por um problema que custava dinheiro à área todo mês.
Quem aprova treinamento não está comprando o desenvolvimento de ninguém. Está alocando um recurso escasso entre vários pedidos, e aprova aquele que consegue defender para o próprio chefe. Um bom pedido é o que entrega ao gestor esse argumento pronto.
Por que o pedido costuma ser negado
O motivo mais comum não é falta de dinheiro. É que o pedido chega formulado como benefício individual, e benefício individual é a categoria mais fácil de adiar. Não há prejuízo visível em dizer não, e há sempre um pedido mais urgente disputando o mesmo orçamento.
O segundo motivo é o momento. Orçamento de treinamento costuma ser definido uma vez por ano, e o pedido feito fora desse ciclo compete com o que já foi comprometido. O terceiro é o medo de investir em alguém que sai da empresa logo depois, que raramente é dito em voz alta e quase sempre pesa.
Os três têm resposta, e nenhuma delas é insistir.
Quem decide, e quando
Antes de escrever o pedido, descubra duas coisas. Primeiro, quem de fato aprova: o gestor direto, o RH, um comitê de desenvolvimento ou a diretoria da área. Em muitas empresas o gestor direto recomenda e outra pessoa assina, e o pedido precisa ser escrito para quem assina, não só para quem recomenda.
Segundo, o calendário. Se a empresa monta o orçamento de treinamento no fim do ano, o melhor momento para pedir é antes disso, quando o dinheiro ainda não está alocado. Se existe um plano de desenvolvimento individual, incluir o curso nele na próxima revisão transforma o pedido de exceção em item planejado.
Pedidos feitos no momento errado não são negados por serem ruins. São negados porque o dinheiro já tem dono.
O argumento em quatro partes
Um pedido que o gestor consegue aprovar responde, em uma página, a quatro perguntas, que são o esqueleto de qualquer business case. A ordem importa: começa pelo problema da área, não pelo curso.
1. Qual problema da área você quer atacar. Um problema concreto, com número. Retrabalho, prazo de entrega, reclamação de cliente, horas extras, estoque parado. Escolha algo que o seu gestor já cobra ou já reclama, com os critérios de como escolher um projeto de melhoria, porque é aí que ele reconhece o valor sem precisar ser convencido.
2. Quanto esse problema custa. Não precisa ser uma conta perfeita, precisa ser uma conta defensável. Quantidade de ocorrências por mês, vezes o custo de cada uma, lida em série e não num mês isolado, como pede a linha de base. É o raciocínio do custo da má qualidade, e ele transforma um incômodo em valor anual que pode ser comparado com o preço do curso.
3. O que o curso vai te dar para atacar o problema. Aqui entra o curso, e em termos de capacidade, não de título. Medir o problema com precisão, encontrar a causa com dados, testar a mudança antes de implantar e mostrar o resultado no tempo. É isso que um Green Belt ensina, e é isso que o gestor está comprando.
4. Qual é o seu compromisso de volta. O que você se compromete a fazer depois do curso: conduzir um trabalho de melhoria sobre aquele problema, apresentar o resultado em data combinada, repassar o que aprendeu à equipe. É o que transforma o pedido em proposta, com a mesma estrutura de um contrato de melhoria, e é a resposta direta ao medo de investir em quem vai embora.
Repare que só a terceira parte fala do curso. As outras três falam da área. É essa proporção que faz o pedido ser lido como investimento e não como benefício.
A conta, num exemplo (situação-tipo construída para este texto)
Analista de qualidade numa fábrica de componentes plásticos. A linha produz cerca de 12.000 peças por mês, e a proporção de peças retrabalhadas oscila em torno de 3%. Cada retrabalho custa, entre mão de obra, material e tempo de máquina, algo como R$ 18.
A conta: 360 peças retrabalhadas por mês, a R$ 18, somam cerca de R$ 6.500 mensais, perto de R$ 78 mil por ano. Não é preciso prometer eliminar isso. Basta mostrar que reduzir o retrabalho em um terço, que é um resultado modesto para um primeiro trabalho bem conduzido, representa em torno de R$ 26 mil por ano.
Com esse número, o valor do curso deixa de ser uma despesa isolada e passa a ser comparado com o custo de continuar como está. É uma conversa completamente diferente da primeira analista da abertura, que pedia um benefício e recebeu a resposta que benefício costuma receber.
Um cuidado: não prometa o ganho como certo. Apresente-o como o que está em jogo, e deixe claro que o compromisso é conduzir o trabalho com método e mostrar o resultado, seja ele qual for. Gestores experientes desconfiam de quem promete demais, e confiam em quem mostra que sabe medir.
As objeções que vão aparecer
“E se você sair depois do curso?” É a objeção mais comum, e a resposta mais eficaz é antecipá-la. Algumas empresas pedem um termo de permanência ou de reembolso proporcional em caso de saída antes de um prazo. Se for o caso, leia com atenção antes de assinar, mas não trate como ofensa: é a forma de a empresa proteger um investimento, e aceitar costuma destravar a aprovação.
“Não tem orçamento este ano.” Pergunte quando o orçamento do próximo ano é definido e peça para o curso entrar nele. Ou proponha dividir: a empresa paga uma parte, você paga outra. Ou peça tempo em vez de dinheiro, como horas de trabalho para estudar e para conduzir o trabalho de melhoria, que às vezes é o recurso mais fácil de liberar.
“Por que esse curso e não outro mais barato?” Tenha a resposta pronta, em termos de método e não de marca: o que o curso ensina que resolve o problema que você apresentou. Os critérios de comparação estão em o que um curso de melhoria precisa ensinar, e a questão do formato em curso Green Belt online ou presencial.
“Você precisa mesmo de certificação para isso?” Não precisa, e vale dizer isso. O que você precisa é do método; a certificação é a forma de comprovar que ele foi aprendido e avaliado, e as escolas diferem no que exigem para certificar, como explica certificação Green Belt exige projeto?. Se a empresa preferir um nível introdutório antes, a escada de níveis ajuda a escolher, e o White Belt gratuito é um primeiro passo que não exige aprovação de ninguém e mostra iniciativa.
Como escrever a mensagem
Curta, em uma página, e com a conta no meio. A estrutura que funciona: uma frase sobre o problema e o número; uma frase sobre quanto ele custa por ano; duas ou três frases sobre o que o curso vai permitir fazer; uma frase sobre o seu compromisso de volta, com data; e o pedido objetivo, com o valor e a forma de pagamento.
Evite o que enfraquece o pedido: falar primeiro da sua carreira, citar o salário de mercado de quem tem a certificação, anexar o folheto do curso como argumento principal. A carreira é consequência legítima, tratada em Green Belt vale a pena?, e o gestor sabe disso. Só não é o motivo pelo qual a empresa paga.
Se o pedido for para o RH ou um comitê, e não só para o gestor, peça ao gestor que endosse por escrito. Um pedido com o gestor dizendo “isso resolve um problema meu” pesa mais do que o melhor argumento escrito sozinho, porque ele passa a ser o patrocinador do trabalho.
Se a resposta for não
Pergunte o que faria a resposta ser sim, e anote. Às vezes é momento, às vezes é valor, às vezes é o gestor não ter autonomia. Cada uma tem um caminho diferente, e só a pergunta revela qual.
E considere começar sozinho. Um trabalho de melhoria pequeno, conduzido com o que você já sabe, com número antes e número depois, é o argumento mais forte que existe para o próximo pedido. Quem chega à conversa mostrando um resultado que já produziu não está mais pedindo um benefício: está pedindo ferramenta para fazer mais do que já fez.
A segunda analista da abertura não era mais convincente que a primeira. Ela só pediu a coisa que o gestor conseguia aprovar.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a construção do argumento a partir do custo de um problema real da área e a formulação do compromisso de volta.
O argumento mais forte para o pedido é um problema da sua área com número, e saber medir esse número já é parte do que o curso ensina. O Green Belt da EDTI forma exatamente para isso: delimitar o problema, medir, encontrar a causa com dados e mostrar o resultado no tempo. Os valores e formas de pagamento estão publicados, para você montar a conta do pedido com o número certo.
Perguntas frequentes
Como pedir para a empresa pagar um curso?
Formulando o pedido como investimento com retorno para a área, não como benefício pessoal. Apresente um problema concreto da área com número, estime quanto ele custa por ano, explique o que o curso vai permitir fazer sobre ele e proponha um compromisso de volta, como conduzir um trabalho de melhoria e apresentar o resultado em data combinada.
Qual o melhor momento para pedir?
Antes da definição do orçamento de treinamento do ano seguinte, quando o dinheiro ainda não está alocado. Se a empresa trabalha com plano de desenvolvimento individual, incluir o curso na próxima revisão transforma o pedido em item planejado.
E se a empresa pedir um termo de permanência?
É comum em treinamentos de valor mais alto, e costuma prever permanência mínima ou reembolso proporcional em caso de saída. Leia com atenção as condições antes de assinar. Aceitar frequentemente é o que destrava a aprovação, porque responde ao principal receio de quem aprova.
E se a empresa não tiver orçamento?
Pergunte quando o próximo orçamento será definido e peça a inclusão do curso. Proponha dividir o custo, ou peça tempo de trabalho para estudar e conduzir o trabalho de melhoria. E considere começar com um nível introdutório gratuito, que demonstra iniciativa sem exigir aprovação.
Devo mencionar o aumento de salário que a certificação pode trazer?
Não como argumento principal. O ganho de carreira é legítimo, mas não é o motivo pelo qual a empresa paga, e citá-lo tende a transformar o pedido em benefício individual. O argumento que aprova é o que o curso resolve para a área.
O pedido deve ir para o gestor ou para o RH?
Para quem aprova, que varia de empresa para empresa. Em muitos casos o gestor recomenda e o RH ou um comitê decide. O caminho mais eficaz costuma ser convencer o gestor primeiro e pedir que ele endosse o pedido por escrito.
Vale fazer o curso por conta própria se a empresa recusar?
Pode valer, e há uma alternativa intermediária: conduzir por conta própria um trabalho de melhoria pequeno, com número antes e depois, usando o que você já sabe. Esse resultado é o argumento mais forte para um novo pedido, porque mostra que o investimento vai ter retorno.