Uma distribuidora de materiais elétricos com seis filiais decidiu, em janeiro, acabar com as compras feitas em cada filial e criar uma central de compras na matriz. O motivo estava na planilha: estoque duplicado, fornecedores negociados seis vezes, preço diferente para o mesmo cabo. Em abril, o resultado parecia confirmar a decisão. Os pedidos entregues no prazo subiram de 81% para 92%, e o estoque médio caiu 14%.
Em junho do ano seguinte, a diretoria olhou de novo o mesmo indicador e encontrou 79%. Pior do que antes da mudança. A central continuava lá, com o organograma novo, as alçadas novas e o sistema novo. Os gerentes de filial, que tinham perdido o poder de comprar, voltaram a fazer pedidos “urgentes” por fora, com fornecedores locais, e a matriz passou a comprar de novo o que a filial já tinha comprado.
A empresa mudou a estrutura. Não mudou o que fazia as pessoas comprarem por fora. Esse é o fenômeno que a expressão mudança organizacional descreve, e é também a razão pela qual tanta mudança organizacional termina no mesmo lugar de onde saiu.
O que é mudança organizacional
Mudança organizacional é a alteração deliberada ou imposta de algum componente da organização (estrutura, processos, tecnologia, pessoas ou cultura) que muda a forma como o trabalho é feito e decidido. O conceito de mudança organizacional cobre desde a troca de um sistema até a fusão de duas empresas. O que define o tamanho da mudança não é o anúncio, é quantos desses componentes ela mexe ao mesmo tempo.
A definição fica mais útil quando a mudança é desmontada em peças. Toda mudança organizacional tem um gatilho, um alcance, uma profundidade e um ritmo. Os tipos de que os livros falam são combinações dessas quatro peças.
A anatomia de uma mudança organizacional
Gatilho. É o que faz a organização se mexer. Pode ser externo (um concorrente, uma norma nova, um cliente grande que exige outra forma de entrega) ou interno (um indicador que piorou, um custo que cresceu, uma fusão de áreas). Mudanças disparadas por crise costumam ser reativas e rápidas; as disparadas por planejamento costumam ser proativas e graduais.
Alcance. É o que muda. Na distribuidora, mudaram a estrutura (quem compra), o processo (como se pede) e a tecnologia (o sistema). Não mudou o incentivo do gerente de filial, que continuava cobrado por venda perdida e não por estoque. Quando o alcance deixa de fora a peça que governa o comportamento, a peça esquecida desfaz as outras.
Profundidade. É quanto da forma de trabalhar a mudança altera. Fazer mais do mesmo, com mais gente ou mais controle, é uma mudança rasa. Alterar a lógica do sistema, como tirar uma etapa inteira, é uma mudança profunda. A distinção entre mudanças de primeira e de segunda ordem é desenvolvida no artigo sobre conceitos de mudanças.
Ritmo. É a velocidade com que a mudança chega às pessoas. Uma mudança pode ser implantada de uma vez, em todas as unidades, ou em ondas. O ritmo decide quanto a organização aprende antes de se comprometer inteira.
Tipos de mudanças organizacionais
As classificações mais usadas combinam profundidade e ritmo. Os nomes variam entre autores, mas quatro tipos aparecem em quase todos.
Mudança incremental
Acrescenta algo ao que já existe sem retirar práticas atuais: um campo novo no formulário, um relatório a mais, um passo de conferência. É o tipo mais frequente e o de menor risco, mas também o que mais acumula camadas. Dez mudanças incrementais seguidas podem produzir um processo que ninguém consegue explicar.
Mudança evolucionária
Ajusta a organização aos poucos, a partir de um problema específico, com um cronograma de transformações graduais. Preserva a essência do modelo de negócio e dá tempo para as pessoas se adaptarem. O risco é o oposto do da revolucionária: a mudança se arrasta e perde o patrocínio antes de mostrar resultado.
Mudança transformacional
A mudança transformacional aparece quando a organização precisa alterar profundamente a forma de trabalhar, em geral diante de uma crise de resultados, mas sem descartar o que já funciona. Transformação organizacional é o nome usado para esse processo quando ele envolve várias áreas ao mesmo tempo: reorganizar a operação, trocar sistemas, rever papéis de liderança. A central de compras da distribuidora era, no papel, uma transformação.
Mudança revolucionária
Substitui de uma vez o modelo de negócio, a estrutura ou o posicionamento. Acontece em fusões, em mudanças de controle acionário e em empresas que perderam o mercado principal. É a mais cara e a de maior probabilidade de regressão, porque tudo muda ao mesmo tempo e ninguém consegue saber qual peça está produzindo qual efeito.
Duas outras distinções completam o quadro. Mudança planejada é a que a organização decide e desenha; mudança emergente é a que acontece sem plano, pelo acúmulo de decisões pequenas. E mudança reativa responde a um fato que já aconteceu, enquanto a proativa antecipa um fato que se espera.
Por que mudanças organizacionais regridem
A distribuidora não errou ao centralizar as compras. Errou ao tratar a mudança como um evento que termina na implantação. Em abril, o indicador estava em 92%, e a diretoria concluiu que a mudança tinha dado certo. Três meses de dados depois de uma reorganização dizem pouco: o período inclui o esforço extra de quem implantou, a atenção da diretoria e a novidade.
Há três mecanismos que aparecem com frequência nas mudanças que voltam para trás. O primeiro é a peça esquecida, como o incentivo do gerente de filial. O segundo é a reação das pessoas, que não é capricho: é informação sobre o que a mudança quebrou no trabalho delas, e é o assunto do artigo sobre resistência a mudanças. O terceiro é a queda de desempenho das primeiras semanas, lida como fracasso, que leva a reverter a mudança antes do tempo; o desenho desse período está na curva da mudança.
Os três têm algo em comum. A organização mudou e não montou nenhuma forma de saber se a mudança era uma melhoria.
Mudança organizacional não é melhoria
Toda melhoria exige mudança, mas nem toda mudança resulta em melhoria. A frase parece óbvia até ser aplicada a uma reestruturação real. Trocar o organograma muda a organização. Só é melhoria se produzir um impacto positivo, relevante e duradouro, verificado em indicadores ao longo do tempo. O artigo minha mudança é uma melhoria? trata dos casos em que a resposta é não.
Na distribuidora, a verificação teria exigido três tipos de indicador, definidos antes da mudança. Um de resultado: proporção de pedidos entregues no prazo. Um de processo: proporção de compras feitas pela central, que mostraria em semanas a volta dos pedidos por fora. E um de equilíbrio: venda perdida por falta de produto nas filiais, que mostraria o custo que os gerentes estavam tentando evitar. Com os três, a regressão de junho teria aparecido como sinal em setembro do ano anterior.
O segundo ponto é o tempo. Comparar abril com dezembro é comparar dois pontos. A pergunta certa é se a série mensal, depois da mudança, ficou num patamar novo e se continuou nele. Ler um indicador assim, separando variação comum de mudança real, é parte do que a formação Green Belt treina com gráficos de controle.
Como a ciência da melhoria trata uma mudança organizacional
O Modelo de Melhoria parte de três perguntas: o que estamos tentando realizar, como saberemos se uma mudança é uma melhoria e que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria. Aplicadas a uma mudança organizacional, elas forçam a escrever o objetivo em número, o indicador e a predição antes de mexer na estrutura.
Depois vem o teste em escala pequena. A central de compras poderia ter começado com duas filiais e uma família de produtos, durante dois meses, com a predição registrada: prazo acima de 90% e compras por fora abaixo de 5%. Se a predição falhasse, a falha custaria duas filiais, não seis. A sequência de testar, ampliar e só então implantar está no artigo sobre como testar mudanças.
A diferença entre esse caminho e o anúncio de uma reestruturação não está na coragem. Está em quanto a organização aprende antes de ficar comprometida com uma versão da mudança que ainda não sabe se funciona.
Mudança organizacional e cultura
Muitas mudanças organizacionais são vendidas como mudança de cultura. A cultura, porém, é o resultado acumulado do que a organização recompensa, tolera e repete. Ela não muda por comunicado. Muda quando estrutura, processo e incentivo passam a produzir outro comportamento por tempo suficiente para virar hábito. Como a cultura se forma e se mede está no artigo sobre cultura organizacional.
Na distribuidora, a cultura de “a filial resolve sozinha” sobreviveu à central de compras porque o gerente continuava sendo avaliado pela venda perdida. Mudou a caixa do organograma; o critério que decidia o comportamento ficou igual.
Até onde o conceito leva
Entender o que é uma mudança organizacional, de que tipo ela é e quais peças ela mexe responde à pergunta “o que está acontecendo com a organização”. Não responde à pergunta seguinte, que é como conduzir as pessoas através dela: diagnóstico, comunicação, papel da liderança, sustentação. Esse é o território da gestão de mudanças, que organiza o processo em três tempos e compara os modelos de condução. O conceito leva até a porta; a condução começa do outro lado.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi separar a mudança organizacional, que altera a estrutura, da melhoria, que precisa ser verificada em indicadores ao longo do tempo.
Para aprender a definir o indicador e a predição antes de mudar a organização, o curso White Belt gratuito da Escola EDTI é o ponto de partida.
Perguntas frequentes
Quais são os tipos de mudança organizacional?
Os quatro tipos mais citados são incremental, evolucionária, transformacional e revolucionária, que variam em profundidade e ritmo. Também se distingue a mudança planejada da emergente e a reativa da proativa.
Qual a diferença entre mudança organizacional e transformação organizacional?
Transformação organizacional é uma mudança profunda que atinge várias áreas ao mesmo tempo, como operação, sistemas e papéis de liderança. Toda transformação é uma mudança organizacional, mas a maioria das mudanças organizacionais é menor do que uma transformação.
O que é mudança transformacional?
É a mudança que altera profundamente a forma de trabalhar, em geral diante de uma crise de resultados, preservando o que já funciona. Difere da revolucionária, que substitui o modelo de uma vez.
Quais são os gatilhos mais comuns de uma mudança organizacional?
Do lado externo, concorrência, regulação, tecnologia e exigências de clientes. Do lado interno, indicadores que pioraram, custos crescentes, fusões e trocas de gestão. O gatilho costuma decidir se a mudança será reativa ou planejada.
Por que tantas mudanças organizacionais fracassam?
Porque são tratadas como evento que termina na implantação. Sem indicadores definidos antes, sem teste em escala pequena e sem leitura dos dados no tempo, a organização não percebe a regressão até ela estar completa.
Onde a mudança organizacional entra na formação Lean Six Sigma?
Entra na fase de controle de um projeto e na forma de verificar se a mudança virou melhoria: indicadores de resultado, processo e equilíbrio lidos no tempo. A Escola EDTI ensina esse método a partir do Modelo de Melhoria, começando pelo curso White Belt gratuito.