Março, numa distribuidora de autopeças. O projeto Green Belt para reduzir erros de separação de pedidos está aberto: quatro pessoas, quatro horas por semana cada uma, patrocínio da diretoria. A equipe cumpre o roteiro inteiro. Define o problema, mede a linha de base em 2,1% de pedidos com erro, estratifica por turno e por corredor, monta o diagrama de causa e efeito, testa hipóteses.
Em agosto, 21 semanas e 336 horas de equipe depois, a solução implantada é a etiqueta de endereço nas prateleiras dos itens parecidos. O erro cai para 0,6%, queda de 71,4%. E a etiqueta era exatamente o que o supervisor tinha proposto na primeira reunião, que ninguém testou porque o projeto ainda estava na fase de medição. (Situação-tipo construída para este texto.)
O resultado foi bom. O caminho foi o errado. Uma ideia barata de testar, com a solução já na mesa, não precisava de cinco meses de investigação: precisava de duas semanas de teste com dados.
O que o Lean Six Sigma resolve, e por isso onde ele sobra
O Lean Six Sigma existe para um tipo específico de problema: crônico, com causa desconhecida, que se repete há tempo suficiente para gerar dados, e cujo custo justifica meses de trabalho estruturado. Para esse problema, o roteiro do DMAIC é valioso justamente porque obriga a investigar antes de agir, e impede a equipe de implantar a primeira ideia que parece boa.
O mesmo roteiro vira custo quando o problema não tem esse perfil. A ideia de que o método serve para qualquer problema de processo é a simplificação que mais consome horas de Green Belt nas empresas. A visão geral do método, das origens às ferramentas, está no pilar de Lean Six Sigma. Aqui o assunto é o outro lado: os sinais de que ele é o caminho errado.
Cinco sinais de que o problema pede outro caminho
1. A solução já está na mesa e é barata de testar. É o caso da distribuidora. Quando alguém propõe uma mudança concreta e reversível, o caminho mais rápido é testá-la em escala pequena, com dados antes e depois, num ciclo PDSA de uma ou duas semanas. Se funcionar, amplia-se o teste. Se não funcionar, aí sim há um problema de causa desconhecida, e o DMAIC passa a fazer sentido.
2. O problema é um evento, não o comportamento do processo. Num laboratório de análises, o tempo médio de liberação de exames girava em torno de 42 minutos havia seis meses. Numa semana, subiu para 97 minutos, alta de 131%. A diretoria pediu um projeto. A causa era uma centrífuga parada. Consertada a centrífuga, o tempo voltou para 44 minutos. (Situação-tipo construída para este texto.) Um projeto sobre aquela semana teria estudado um processo que não tinha mudado. Distinguir a causa especial da variação comum do processo é o que decide se o problema é do sistema ou de um evento.
3. O processo ainda não tem um jeito estável de ser feito. Se cada turno executa a tarefa de uma forma, não há processo para medir, e os dados vão mostrar apenas a mistura de métodos. O primeiro passo é a padronização: escolher o melhor jeito conhecido e fazer todos trabalharem assim. Só depois a variação que sobra é do processo.
4. Ninguém com autoridade vai decidir o que o projeto descobrir. Um projeto de melhoria sem quem remova obstáculos e aprove a mudança produz relatório, não resultado. Sem um patrocinador de projeto de fato, o método funciona até a fase de análise e para na hora de implantar.
5. O problema é criar algo novo, não melhorar o que existe. O DMAIC melhora processos que já rodam e geram dados. Produto ou serviço que ainda não existe pede outro roteiro, como o Design for Six Sigma, que parte dos requisitos do cliente e não de uma linha de base.
Onde o DMAIC entra, então
Nenhum dos cinco sinais diz que o método é ruim. Dizem que ele tem um lugar. O DMAIC completo é a escolha certa quando o problema resistiu a tentativas anteriores, quando ninguém sabe a causa e quando a solução errada custa caro. É também quando ele entrega o que nenhum ciclo rápido entrega: a certeza de que a causa encontrada é a causa real, verificada com dados.
A habilidade que separa um bom condutor de projeto de quem só conhece o roteiro é essa triagem: olhar o problema e decidir se ele pede um ciclo de teste, um ajuste no padrão, a correção de um evento ou uma investigação completa. É o tipo de raciocínio que a formação Green Belt trabalha junto com as ferramentas, porque é nessa escolha que se ganham ou se perdem meses.
| Situação | Sinal | Caminho melhor |
|---|---|---|
| Solução proposta e reversível | Alguém já sabe o que mudar | Testar em escala pequena num ciclo PDSA |
| Pico isolado | Um ponto fora do padrão, com evento identificável | Tratar o evento; não abrir projeto sobre o processo |
| Cada um faz de um jeito | Não há método estável para medir | Padronizar primeiro |
| Sem quem decida | Nenhum gestor assume a implantação | Resolver o patrocínio antes de começar |
| Produto ou serviço novo | Não há processo nem linha de base | Roteiro de projeto de produto, como o DFSS |
| Problema crônico de causa desconhecida | Resistiu a tentativas anteriores e tem dados | DMAIC completo |
Três perguntas antes de abrir o próximo projeto
Alguém na sala já sabe o que mudar, e dá para testar isso em duas semanas? O problema aparece no gráfico ao longo de meses ou é um ponto que saltou? Existe uma pessoa com autoridade que vai implantar o que o projeto concluir?
Se as três respostas apontarem para um problema crônico, sem solução conhecida e com dono, o projeto completo se paga. Se qualquer uma apontar para outro lado, o caminho mais curto até o resultado começa por outro lugar, como teria começado na distribuidora de autopeças em março.
Conteúdo revisado pelo Master Black Belt Marcelo Petenate, estatístico, formado pela Unicamp, mestre pela USP e especialista em Lean Six Sigma e melhoria contínua. Nesta revisão, o foco foi a triagem do problema antes da escolha do método, que decide se o projeto custa semanas ou meses.
Saber quando o Lean Six Sigma é o caminho certo, e quando não é, é o que faz um profissional conduzir projetos em vez de apenas cumprir etapas. Na formação Green Belt da EDTI, o DMAIC é estudado ao lado do Modelo de Melhoria e do ciclo PDSA, os dois instrumentos dessa escolha.
Perguntas frequentes
Quando não se deve usar Lean Six Sigma?
Quando a solução já é conhecida e pode ser testada rapidamente, quando o problema é um evento isolado, quando o processo ainda não é executado de forma estável, quando não há quem decida a implantação ou quando o objetivo é criar um produto novo. Nesses casos, há caminhos mais rápidos e mais baratos.
Todo problema de processo precisa de um projeto DMAIC?
Não. O DMAIC é indicado para problemas crônicos, de causa desconhecida e com dados disponíveis. Mudanças simples e reversíveis são melhor resolvidas com testes rápidos em ciclos PDSA.
Qual a diferença entre um projeto DMAIC e um ciclo PDSA?
O DMAIC é um roteiro de investigação completo, pensado para encontrar causas desconhecidas. O ciclo PDSA é a unidade de teste de uma mudança: planejar, executar em escala pequena, estudar os dados e agir. Um projeto DMAIC pode conter vários ciclos PDSA, mas nem todo ciclo precisa de um projeto em volta.
Lean Six Sigma serve para empresas pequenas?
Serve, desde que o problema tenha o perfil certo. Em empresas pequenas, os sinais de que o método sobra aparecem com mais frequência, porque muitos problemas têm solução conhecida e dono evidente.
Preciso de certificação para decidir quando usar Lean Six Sigma?
Não é obrigatório, mas a decisão depende de reconhecer causas comuns e especiais, estabilidade de processo e o custo de cada caminho, que é justamente o que a formação ensina. Na formação Green Belt da EDTI, o DMAIC é estudado ao lado do Modelo de Melhoria e do ciclo PDSA, que é onde essa escolha se aprende.